1.1. À propos du navigateur
La Facilité Assurance Risque et Finance (IRFF) du PNUD a développé ce Navigateur pour répondre aux besoins des assureurs, des canaux de distribution et des autres parties prenantes qui prévoient de développer des produits et des marchés d'assurance inclusifs. Partir de zéro sur ce marché peut être décourageant, coûteux et prendre du temps. Pour faciliter les choses, ce Navigateur s'appuie sur les enseignements tirés par les experts au cours de la dernière décennie et les condense dans des applications pratiques qui peuvent être utilisées par des praticiens ayant divers degrés d'expérience en matière d'assurance inclusive et de méthodes de recherche.
L'assurance est un outil de gestion des risques imprévus qui peuvent avoir un impact sur la sécurité financière et la santé. Elle peut protéger les entreprises et les exploitations agricoles des clients, sans parler de leur vie et de leur santé, contre le climat, les catastrophes et les événements inattendus de la vie. Le changement climatique, en particulier, a exacerbé les risques, créant un besoin urgent d'étendre l'assurance à une majorité de la population mondiale. L'assurance a un rôle essentiel à jouer dans le développement de l'inclusion financière, en aidant à protéger la vie, la santé et les biens de la majorité de la population face à ces risques croissants.
L'assurance inclusive représente une opportunité pour les assureurs : elle peut les aider à étendre et à diversifier leur modèle d'entreprise en atteignant des segments de marché qui sont actuellement exclus ou mal desservis. Elle peut également renforcer les modèles commerciaux des tiers qui ont un fort accès à de larges segments de la population, en leur permettant d'augmenter et de diversifier leurs revenus, tout en améliorant leur proposition de valeur.
Ce Navigateur fournit des ressources pour vous aider, vous et votre organisation, à développer ou à renforcer une approche de l'assurance inclusive centrée sur le client. Il part du principe que les produits et les processus centrés sur le client peuvent permettre de créer un marché durable dans lequel les clients comprennent et perçoivent la valeur des produits d'assurance, et sont en mesure de réaliser cette valeur. Ce n'est qu'ainsi que le secteur de l'assurance pourra gagner la confiance de nouveaux clients et s'assurer de leur intérêt et de leur engagement à utiliser des produits d'assurance pour gérer leurs risques. En utilisant cet outil, vous apprendrez comment créer, communiquer et offrir cette valeur à des clients qui n'ont pas été ciblés par les produits d'assurance traditionnels. Dans cette optique, le Navigateur offre des conseils sur la manière de s'assurer que vos approches sont inclusives, empathiques et respectueuses des différences.
Le Navigateur couvre l'ensemble du processus de développement de produits, de la conception des produits à leur vente et à leur entretien. Vous y trouverez des outils, des exemples d'études de cas et des ressources pour les méthodes et les processus. Certaines méthodes de recherche abordées sont également utilisées dans d'autres contextes que celui de l'assurance inclusive et, dans ce cas, ce Navigateur fournit des exemples d'application spécifiques à l'assurance.
Le Navigateur pour l'assurance inclusive est destiné à être utilisé par divers publics de praticiens travaillant avec ou au sein de compagnies d'assurance et de canaux de distribution d'assurances. Les cadres et les équipes de travail peuvent utiliser cet outil. Il propose des étapes pratiques, des exemples et des listes de contrôle pour suivre les progrès réalisés.
Note à l'attention du directeur
Chaque section commence par un encadré à l'intention des responsables. Cet encadré est destiné aux responsables très occupés qui n'ont peut-être pas le temps de parcourir l'ensemble du contenu, mais qui ont besoin de juste assez d'informations pour comprendre sur quoi travaillent leurs équipes. Les responsables et les équipes de travail tireront également profit de l'examen des études de cas, qui illustrent la manière dont certains outils ont été appliqués par des opérateurs locaux.
Le cheminement de votre organisation vers l'assurance inclusive peut être considéré comme une route que votre équipe va suivre. Tout le monde n'a pas besoin de suivre la même route pour atteindre le résultat souhaité. Le marché et le contexte institutionnel sont importants, tout comme les objectifs de votre institution. Par exemple : Visez-vous à créer un nouveau marché dans votre contexte local, ou l'assurance inclusive est-elle déjà répandue sur votre marché ? Développez-vous un nouveau produit ou prévoyez-vous d'évaluer une offre existante afin d'en améliorer l'impact, l'adoption ou les demandes d'indemnisation ? Votre institution a-t-elle déjà une expérience en la matière et, si oui, laquelle exactement ? Le Navigateur offre différents outils qui peuvent être adaptés à vos besoins dans chaque section. Il vous permet de construire l'itinéraire le plus utile à votre organisation tout au long de votre parcours en matière d'assurance inclusive.
Les études de cas 1.1 et 1.2 illustrent le parcours de deux institutions et montrent comment elles ont utilisé certains des outils inclus dans ce Navigateur pour développer leur activité d'assurance inclusive.
Le parcours d'assurance inclusive de Crezcamos S.A. en Colombie
Crezcamos S.A. (Crezcamos), une institution de microfinance (IMF) travaillant dans les zones rurales de Colombie, propose plusieurs couvertures d'assurance personnelle et de biens à ses clients emprunteurs. Plus de 30 % de son portefeuille est constitué de prêts à des clients agricoles. L'IMF souhaitait donc offrir à ses clients une assurance climatique pour protéger leurs récoltes contre les phénomènes météorologiques extrêmes.
Comme ce type de produit était nouveau pour l'institution et pour ses clients, Crezcamos a choisi de s'engager dans un processus complet d'étude de marché et de développement de produit et a engagé une société de conseil pour gérer le processus. Elle a utilisé les données internes de son portefeuille de crédit pour segmenter les clients en fonction de la culture, de la taille de la terre, du montant du prêt et de la localisation. Ces données ont été complétées par des données externes sur le nombre d'agriculteurs dans le pays par culture pour aider à évaluer la taille du marché.
Ensuite, l'entreprise a segmenté les clients et organisé des groupes de discussion avec des segments stratifiés par culture, montant du prêt et localisation. Elle a travaillé avec des consultants externes pour organiser des groupes de discussion et des entretiens individuels approfondis avec les clients et identifier leurs principaux risques climatiques. Les petits clients ont été invités à participer à des groupes de discussion, tandis que les clients plus importants possédant plus de terres ont été visités pour des entretiens individuels. Les entretiens ont porté sur les risques existants, les mécanismes d'adaptation existants et le coût de l'adaptation aux événements climatiques. Ils ont également porté sur la compréhension par les clients des concepts d'assurance et d'assurance paramétrique, ainsi que sur l'intérêt des clients à payer pour ces produits.
Les entretiens ont permis à l'IMF d'approcher un assureur avec des paramètres spécifiques pour son assurance. Par exemple, seuls l'excès de pluie et la sécheresse ont été cités comme dommageables pour les principales cultures du portefeuille de Crezcamos.
Comme la volonté de payer était faible, en particulier pour un nouveau produit qui n'avait pas d'antécédents, l'institution a également travaillé avec des agences publiques nationales et internationales pour concevoir un programme de subvention qui offrirait initialement des produits gratuitement pour "éduquer" les clients à l'assurance. Au fil du temps, lorsque les clients commenceraient à faire confiance au produit, les subventions seraient progressivement réduites.
Une fois que l'assureur a disposé d'un prototype, les consultants sont retournés chez les clients avec le prototype pour tester différents supports pédagogiques et messages marketing, ainsi que les canaux qui seraient les plus efficaces pour promouvoir l'adhésion. Ce processus a montré qu'il serait essentiel d'expliquer aux clients des concepts clés tels que le risque de base, afin de renforcer la connaissance et la transparence du produit.
Le processus a également permis d'identifier le potentiel d'une stratégie omnicanale visant à promouvoir le produit à la fois par le biais de visites d'agents de crédit à fort impact et par le biais d'appels au centre d'appels à faible impact, de messages audio, de SMS et de la radio. Les outils et canaux suivants ont été utilisés pour atteindre les utilisateurs cibles :
Outils
- Plate-forme intégrée de technologie de l'information (TI)
- Des supports marketing simples
- Formation du personnel
- Incitations (indirectes)
Canaux
- Agent de crédit
- Personnel de la marque
- Messages audio
- Centre d'appel sortant
- Centre d'appels entrants
- Radio
- SMS
- Les médias sociaux.
Enfin, même si les agents de crédit ne recevaient pas d'incitations directes pour recruter des clients, ils étaient formés pour éduquer et recruter des clients, et pour comprendre que les clients qui reçoivent des paiements sont plus susceptibles de rembourser leurs prêts. Étant donné que les agents de crédit reçoivent une incitation pour la gestion des impayés, cet aspect était intéressant pour eux.
Crezcamos a lancé le produit en 2020 et a placé plus de 68 000 polices au cours de ses trois premières années d'activité dans 13 départements du pays. Plus de 4 850 clients ont reçu des paiements au titre du produit, ce qui a suscité un intérêt accru pour le paiement du produit et un plus grand nombre d'adhésions volontaires par le biais d'appels entrants au centre d'appels.
Le parcours de l'assurance inclusive d'APA Insurance au Kenya
"Pour développer un produit, nous utilisons le retour d'information (des clients) ; les clients indiquent les aspects positifs et négatifs de la police d'assurance et nous corrigeons le produit en conséquence". John Kamau, Business Developer chez APA Insurance Limited.
La conception et le développement des produits d'APA Insurance (Apollo Group) au Kenya constituent un bon exemple d'une entreprise qui a réalisé une étude de marché, mais qui souhaite améliorer ses produits et ses processus grâce à l'information. APA Insurance Limited (Kenya) est l'une des sociétés les plus importantes du groupe mère et est devenue la plus grande compagnie d'assurance du Kenya. Au service des entreprises et des particuliers, elle propose une gamme innovante de produits.
En se concentrant sur la segmentation ascendante, l'APA développe différentes activités avec le personnel et les clients potentiels afin d'obtenir des informations pour développer des produits d'assurance inclusifs, de créer des prototypes sur le terrain et de procéder à des ajustements en fonction des commentaires des clients.
Les équipes de l'APA se rendent régulièrement dans différentes communautés pour discuter avec des clients potentiels et existants et recueillir des idées pour de nouveaux produits d'assurance inclusive. Pour créer un nouveau produit, l'APA utilise la méthode décrite dans la figure 1.2.
L'APA se concentre également sur l'éducation des clients, en organisant régulièrement des groupes pour expliquer qui est l'entreprise et ce qu'elle peut offrir, en décrivant les polices en termes simples, en donnant les raisons pour lesquelles l'acquisition d'une assurance peut être bénéfique pour les clients potentiels et en essayant de remédier aux expériences négatives que certaines personnes ont vécues avec d'autres compagnies d'assurance. L'entreprise considère qu'il est très important de gagner la confiance des communautés et de prouver par des actions que les polices d'assurance peuvent les aider en cas de besoin.
1.2. Mise en place d'un groupe de travail
Note à l'attention du directeur
Dans la section 1, votre équipe apprendra à utiliser ce navigateur et se préparera à développer et à proposer des produits d'assurance inclusive. Cette section décrit les premières étapes importantes pour vous et votre équipe.
Tout d'abord, identifiez les membres de votre équipe et mettez en place un groupe de travail interne chargé de piloter, d'exécuter et de soutenir votre processus. Ce groupe doit être multifonctionnel et comprendre des représentants des fonctions commerciales, marketing, opérationnelles, financières et informatiques de votre organisation. Il peut également inclure vos partenaires.
Une fois votre équipe en place, veillez à ce qu'elle comprenne qu'elle devra utiliser des approches centrées sur le client si elle veut développer des produits et des processus innovants, nouveaux et apportant de la valeur aux clients finaux. Le centrage sur le client est essentiel lors de la conception ou de l'amélioration de produits et de services, afin que les clients comprennent, perçoivent et obtiennent une bonne valeur des produits qu'ils achètent. Nous examinons dans cette section l'importance d'adopter une approche centrée sur le client. Pour ce faire, l'équipe doit tenir compte de sa compréhension du marché cible et de ses besoins. Cela peut s'avérer très utile pour formuler des hypothèses.
Un processus inclusif qui implique les clients et leurs proches peut aider à découvrir des besoins non satisfaits et des marchés mal desservis. Il se peut que les assureurs n'atteignent pas tous les segments du marché dans le pays parce qu'ils ne savent pas comment les atteindre, ni même comment identifier les segments inexplorés. Cela peut s'expliquer en partie par le fait que les assureurs et leurs équipes sont très éloignés du client final et n'ont qu'une expérience limitée du processus de développement de produits répondant à leurs besoins. Pour remédier à cette situation, vous devez reconnaître les préjugés internes de votre équipe et veiller à ce qu'ils n'influencent pas les résultats de vos recherches et la conception de vos produits.
Les initiatives en matière d'assurance inclusive nécessitent la participation de chaque unité d'une compagnie d'assurance. Les canaux de distribution, tels que les institutions financières, nécessitent également l'implication de plusieurs unités pour garantir que les produits, les processus et les services sont centrés sur le client et efficaces. Chaque institution qui se lance dans une nouvelle initiative ou qui améliore une initiative existante devrait créer un groupe de travail à cette fin.
En règle générale, les groupes de travail sont composés d'un représentant de l'unité commerciale, d'une personne exerçant une fonction de marketing, d'une personne chargée des questions opérationnelles (comme la gestion d'un centre d'appel), de responsables de partenariats, d'unités actuarielles ou financières et d'unités informatiques. Le personnel interne chargé des questions juridiques ou de conformité peut également être invité à participer au groupe afin de s'assurer que les processus intègrent ces considérations dès le départ. Si aucun représentant interne n'est disponible, vous pouvez envisager d'engager une ressource externe ou d'inviter des membres d'associations d'assurance à cette fin.
Il peut être utile d'inclure dans le groupe de travail une personne qui représente le point de vue des clients. Il peut s'agir d'un ancien client ou d'un membre du personnel interne ayant des antécédents similaires à ceux du client cible. Il peut être préférable d'éviter de confier ce rôle à des membres de l'équipe de vente, car ils risquent de se trouver en situation de conflit d'intérêts.
Votre groupe de travail doit également avoir un coordinateur, qui peut être l'une des personnes sélectionnées en tant que participant, ou qui peut être une personne désignée spécifiquement pour diriger le projet, en fonction des besoins de votre organisation. Dans certains cas, un coordinateur peut se voir attribuer du personnel spécifique pour soutenir ponctuellement différents efforts.
Le groupe de travail doit participer au processus dès les premières étapes, y compris la planification du projet et les ateliers de conception. Si les réunions hebdomadaires sont les plus efficaces, il n'est pas nécessaire que tout le monde y participe. Cependant, chacun doit être informé de l'avancement du projet par des notes de service et être invité à participer aux réunions hebdomadaires aux moments critiques.
Création d'un groupe de travail
Lors de la constitution de votre groupe de travail, pensez à inclure un large éventail de fonctions au sein de votre organisation, y compris des personnes ayant les responsabilités suivantes :
- Commercial
- Technologique
- Financier
- Actuariel
- Opérationnel
- Marketing
- Représentant juridique/conformité
- Développement et gestion de partenariats
- "Représentant du "client
- Partenaires externes.
Veillez à désigner une personne pour coordonner le groupe de travail.
Votre groupe de travail devra se réunir et discuter à différents stades de l'évolution vers l'assurance inclusive. Veillez à ce que ce navigateur soit accessible à tous. Vous pourriez même envisager de faire lire différentes sections du Navigateur tout au long du processus. Lorsque vous suivez ce Navigateur avec votre groupe de travail, n'oubliez pas que le parcours de l'assurance inclusive n'est pas un processus complètement linéaire et que vous devrez accéder à différentes sections de l'outil au fur et à mesure que vous avancerez. Par exemple, bien que nous incluions une section sur l'entretien de votre produit à la fin du Navigateur, il est important de fixer des objectifs et des systèmes avant de lancer votre programme et, dans certains cas, avant même de définir votre produit.
1.3. Reconnaître les préjugés internes
Le processus de développement de produits d'assurance inclusifs peut révéler des besoins non satisfaits et des marchés mal desservis. Il se peut que les assureurs n'atteignent pas tous les segments du marché dans le pays, pour la simple raison qu'ils ne savent pas comment faire. Ils peuvent être éloignés du client final et n'avoir qu'une expérience limitée du processus de développement de produits répondant aux besoins des clients.
Nous pourrions penser que nous comprenons déjà notre population cible. Après tout, il s'agit peut-être d'une population que nous connaissons par le biais de notre famille et de notre communauté. Il peut même s'agir d'une population avec laquelle nous interagissons quotidiennement. Par exemple, votre marché cible peut comprendre le chauffeur de taxi qui vous conduit au travail, votre femme de ménage, le propriétaire de la petite épicerie au coin de votre rue, ou les membres de votre propre famille vivant à proximité ou dans des régions plus éloignées de votre pays. Nous partageons un pays et une géographie avec ces personnes, et nous apprécions peut-être les mêmes événements sportifs, les mêmes émissions de télévision populaires ou les mêmes équipements locaux. Nous sommes issus d'une histoire culturelle commune et il se peut que nous utilisions le même argot et les mêmes expressions idiomatiques, que nous suivions les mêmes rituels et que nous ayons les mêmes attitudes. En fait, nous savons beaucoup de choses avant de nous lancer dans le processus de définition d'un marché.
Cependant, une partie de ce que nous "savons" provient de croyances. Il ne s'agit pas des connaissances que nous avons acquises grâce à un engagement profond avec notre communauté cible sur les risques auxquels elle est confrontée, sur la manière dont elle gère ces risques et sur ses vulnérabilités financières. Nos croyances peuvent nous amener à faire des suppositions sur les comportements de personnes de classes socio-économiques, d'ethnies, de sexes, de préférences sexuelles, d'âges et de capacités différents.
Ce navigateur cherche à être centré sur le client, ce qui nous poussera à remettre en question ce que nous savons déjà et à écouter délibérément les voix, les comportements et les préférences des clients. Il peut y avoir de nombreuses différences entre nos expériences et celles de la population cible, ce qui peut rendre difficile la compréhension complète de leurs risques financiers et de leur vie. Vous pouvez être très différent de votre marché cible en termes d'éducation, de travail et de vie quotidienne.
Pour illustrer ces différences, nous serons accompagnés par Eduardo et Erica. Ils vivent dans une petite ville des Philippines (voir encadré 1.2). Eduardo et Erica sont des personnages, ce qui signifie qu'ils représentent une compilation d'histoires et d'expériences provenant de diverses personnes que nous avons interrogées ainsi que d'une partie de la littérature que nous avons étudiée sur la région. Il ne s'agit pas de personnes réelles, mais leur utilisation à titre d'exemple vous aidera à mieux comprendre comment appliquer les leçons de ce Navigateur.
Rencontre avec Eduardo et Erica
Voici Eduardo, Erica et leurs deux enfants, Justin et Jasmine. Eduardo est un commerçant de 35 ans dans la région rurale de Luzon, aux Philippines. Il vend des produits d'épicerie. Sa femme, Erica, a 26 ans et travaille comme salariée dans un atelier de confection local. Son employeur lui a ouvert un compte bancaire sur lequel elle reçoit son salaire toutes les deux semaines. Elle économise environ un quart de son salaire chaque mois. Elle est très fière de son travail car l'argent qu'il lui rapporte lui permet de réaliser les rêves de sa famille. Par exemple, l'année dernière, elle a acheté une petite moto à crédit qu'elle a obtenu auprès de sa banque grâce à ses bonnes habitudes d'épargne.
Eduardo et Erica louent un appartement au père d'Erica, qui vit à l'étage, dans un complexe résidentiel ancien qui subit souvent des inondations. Ils paient le loyer en espèces grâce aux revenus d'Eduardo à l'épicerie. Bien que leur appartement soit petit, il est pratique pour le travail d'Erica, et ses parents l'aident souvent à garder ses deux jeunes enfants pendant qu'Eduardo et Erica sont au travail. Eduardo conduit généralement Erica au travail sur la moto avant d'ouvrir le magasin. L'après-midi, Erica prend un mototaxi pour rentrer chez elle. Erica et Eduardo économisent de l'argent pour acheter leur propre maison près d'une école privée quand les enfants seront un peu plus grands. Gardez leurs histoires à l'esprit lorsque vous lirez ce Navigateur.
En tant qu'utilisateurs de ce Navigateur, nous ne comprenons probablement pas entièrement les expériences de vie d'Eduardo, un travailleur du secteur informel, ou d'Erica, une ouvrière d'une usine textile. Certains d'entre nous peuvent vivre des vies très différentes des leurs ; d'autres peuvent reconnaître des éléments de leur propre expérience. Quoi qu'il en soit, il est important de ne pas commencer par faire des suppositions, car cela entraverait notre capacité à créer et à distribuer des produits qui répondent réellement à leur situation et à leurs besoins.
Par exemple, nous pourrions considérer qu'Erica et Eduardo sont très vulnérables et qu'ils ont besoin de nombreux types de protection. C'est peut-être vrai, mais il faut garder à l'esprit qu'ils sont conscients de leur vulnérabilité et qu'ils ont déjà élaboré des stratégies pour la réduire. S'ils n'ont que peu de contrôle sur certains risques, ils peuvent en gérer d'autres avec beaucoup de soin, par exemple en diversifiant leurs sources de revenus. Ils gèrent ainsi les risques grâce à leurs multiples emplois et au soutien des membres de leur famille.
Définition
Une organisation centrée sur le client est une organisation qui reconnaît que la perception par le client de la valeur qu'il tire d'un produit est la clé de son succès à long terme. Votre proposition de valeur doit donc partir du point de vue du client. Par exemple, pour servir Érica dans le cadre d'une approche centrée sur le client, vous ne partez pas d'un problème commercial, comme par exemple : "Érica a de très faibles revenus et n'a pas d'argent : "Erica a des revenus très faibles et ne peut pas payer une prime importante". Vous partez plutôt du client : "Erica doit faire un trajet coûteux et risqué pour se rendre au travail tous les jours.
Exercice de reconnaissance des préjugés internes
Réfléchissez à vos propres croyances concernant votre population cible et vérifiez si vos préjugés internes n'influencent pas vos idées sur votre marché cible.
- Posez-vous la question de savoir comment un membre de votre marché cible, tel qu'Eduardo, pourrait réagir à un choc. Par exemple, en tant que propriétaire d'un magasin, comment se débrouille-t-il lorsqu'il est malade ? Quelqu'un d'autre s'occupe-t-il de son magasin ? Doit-il payer cette personne ? Le revenu total du magasin diminue-t-il dans ce cas, ou reste-t-il le même ? Comment paie-t-il ses soins de santé lorsqu'il est malade ? Utilise-t-il les services de l'État et, dans l'affirmative, y est-il en meilleure santé ?
- Pensez maintenant à votre propre famille et à la façon dont vous réagiriez à un choc similaire si vous étiez à la place d'Eduardo. Sur le plan émotionnel, vous pourriez ressentir la même chose, mais les choix financiers que vous feriez pourraient être différents de ceux d'Eduardo.
- Demandez-vous si vous avez fait des suppositions sur la situation d'Eduardo en vous basant sur votre propre expérience et sur la réponse que vous pourriez apporter à son problème. Quels facteurs Eduardo pourrait-il considérer différemment ? Vous pouvez être plus enclin à dépenser de l'argent pour ce que vous percevez comme de meilleurs soins dans des établissements médicaux plus pratiques, par exemple, ou vous pouvez être plus enclin à fermer votre magasin ou à payer un ouvrier pour couvrir votre emploi.
Ce navigateur vous aidera à poser ces questions et à y répondre le plus efficacement possible afin de garantir que la conception de votre assurance inclusive réponde aux besoins réels de votre population cible.
Être centré sur le client - Écouter un leader inspirant
Ovia K. Tuhairwe est directrice générale adjointe de Radiant Insurance Services Company Private Limited au Rwanda. Elle a participé à la création de Radiant Yacu, une branche spécialisée de Radiant qui se consacre uniquement à la micro-assurance et qui a été créée pour se concentrer sur le segment des personnes à faible revenu au Rwanda.
L'une des difficultés rencontrées dans le cadre de cette initiative a été d'aller au-delà de l'assurance maladie dans le contexte des récentes initiatives du gouvernement rwandais en matière de soins de santé universels, qui ont permis de répondre à de nombreux besoins de santé de cette population cible. Radiant Yacu a utilisé une approche centrée sur le client pour comprendre les nouvelles opportunités de ce marché et développer des produits pour les ménages à faibles revenus qui ne faisaient pas double emploi avec les efforts existants du gouvernement.
L'équipe de Mme Tuhairwe s'est entretenue avec des motocyclistes pour comprendre leurs besoins. La réponse à une question l'a interpellée et a conduit au développement d'une assurance obsèques pour les motocyclistes et les passagers : à la question "Que se passerait-il si vous décédiez ?", les conducteurs ont répondu : "Quand quelque chose arrive, nous enlevons simplement nos casques et nous commençons à solliciter de l'argent auprès du public." Cette image visuelle vaut mille mots. L'approche centrée sur le client a permis à Radiant de vendre plus de 150 000 polices au cours de sa première année d'activité. Pour en savoir plus, consultez la vidéo de la série LEAD 2021 :
Claire Burns a été directrice de la clientèle de MetLife entre 2010 et 2018. L'entreprise est un géant mondial basé aux États-Unis, qui fournit des assurances, des rentes et des programmes d'avantages sociaux à 90 millions de clients.
Lorsque Mme Burns est arrivée chez MetLife, elle a fait passer la société d'un compte de résultat axé sur les produits à un compte de résultat axé sur les clients. Ce changement était énorme ; la société était organisée en silos de produits qui n'étaient pas intuitifs pour les clients, mais qui étaient le résultat d'un héritage de 145 ans.
Un moment critique pour l'entreprise a été la mise en place de groupes de travail axés sur les clients afin de lancer la transition. Elle a mis en place des forums internes où les équipes travaillaient ensemble sur un segment, en examinant la carte de l'expérience client de bout en bout, et a commencé à concevoir des produits, des services et d'autres points de contact avec les clients dans la perspective d'un segment. La clé de ce processus était de comprendre les clients et de fournir des solutions qui répondent à leurs problèmes et à leurs besoins, plutôt que d'essayer d'imposer des produits qui peuvent ou non être pertinents pour eux. Pour en savoir plus sur l'approche centrée sur le client de MetLife, consultez cette vidéo :
Lorenzo Chan est directeur général de Pioneer Inc. et gestionnaire du portefeuille de micro-assurance de Pioneer Life. Il est également président du Microinsurance Network. En 2008, première année complète d'activité de Pioneer dans le domaine de l'assurance inclusive, la société a enregistré 30 000 inscriptions et 100 000 USD de primes. La société a clôturé l'année 2021 avec 18,5 millions d'inscriptions et 35,4 millions de dollars de primes.
La croissance de l'entreprise ne peut être attribuée à un seul facteur, mais reflète un engagement à long terme à évoluer avec le marché et à apprendre des clients en cours de route. L'une des clés de son succès réside dans le fait que l'entreprise a construit sa stratégie autour de la compréhension et de la réponse aux besoins des clients. " Nos premières incursions dans le domaine de l'assurance inclusive ont été une erreur", déclare M. Chan ; lorsqu'ils ont commencé à travailler dans ce domaine, Pioneer manquait de connaissances sur le marché et n'obtenait que des résultats médiocres. "Nous avons combiné ce que nous pensions savoir du marché avec quelques petits groupes de discussion.
Aujourd'hui, le principe de centrage sur le client a été intégré dans l'ensemble de l'entreprise, y compris dans le processus d'intégration des ressources humaines. Les nouveaux employés sont invités à vivre avec des clients pendant trois ou quatre jours lorsqu'ils rejoignent l'entreprise, afin de faire l'expérience de leur vie familiale. "Dans les zones rurales, ils vont même sur le terrain avec le client. M. Chan insiste sur le fait qu'il est essentiel de se mettre à la place du client pour apprendre à le connaître. "Le personnel peut penser que 2 000 pesos ne représentent pas beaucoup d'argent, mais lorsqu'il vit avec le client, il se rend compte que cela représente sa nourriture pour le mois ! Pour en savoir plus sur l'approche centrée sur le client de Pioneer, consultez cette vidéo :
Liste de contrôle : Préparation du travail
L'équipe...