1.1. Acerca del Navegador
El Insurance Risk and Finance Facility (IRFF) del PNUD ha desarrollado este Navegador para responder a las necesidades de las aseguradoras, los canales de distribución y otras partes interesadas que planean desarrollar productos y mercados de seguros inclusivos. Empezar desde cero en este mercado puede ser desalentador, costoso y lento. Para hacerlo más fácil, este Navegador aprovecha las lecciones aprendidas por los expertos a lo largo de la última década y las condensa en aplicaciones prácticas que pueden ser utilizadas por profesionales con distintos grados de experiencia en seguros inclusivos y métodos de investigación.
El seguro es una herramienta para gestionar los riesgos imprevistos que pueden afectar a la seguridad financiera y la salud. Puede proteger los negocios y las inversiones de los clientes, además de proteger sus vidas y su salud, frente al clima, las catástrofes y los imprevistos de la vida. El cambio climático, en particular, ha exacerbado los riesgos, creando una necesidad urgente de ampliar los seguros a la mayoría de la población mundial. Los seguros tienen un papel fundamental que desempeñar en el fomento de la inclusión financiera, ayudando a proteger las vidas, la salud y los activos de la mayoría de la población frente a estos riesgos crecientes.
Los seguros inclusivos representan una oportunidad para las aseguradoras: pueden ayudarles a ampliar y diversificar su modelo de negocio llegando a segmentos de mercado que actualmente están excluidos o desatendidos. También puede reforzar los modelos de negocio de terceros que se encargan de la distribución a amplios segmentos de la población, permitiéndoles aumentar y diversificar sus ingresos, al tiempo que mejoran su propuesta de valor.
Este Navegador proporciona recursos para ayudarle a su organización a desarrollar o reforzar un enfoque centrado en el cliente para los seguros inclusivos. Parte de la premisa de que los productos y procesos cenfocados el cliente pueden construir con éxito un mercado sostenible en el que los clientes comprendan y perciban el valor de los seguros, y sean capaces de materializar ese valor. Solo así el sector asegurador podrá ganarse la confianza de los nuevos clientes y garantizar su interés sostenido y su compromiso con el uso de productos de seguros para gestionar sus riesgos. Al utilizar esta herramienta, aprenderá a crear, comunicar y ofrecer este valor a clientes a los que no suelen dirigirse los productos de seguros tradicionales. Teniendo esto en cuenta, el Navegador ofrece orientación sobre cómo garantizar que sus enfoques sean inclusivos, empáticos y respetuosos de la diversidad.
El Navegador abarca todo el proceso de desarrollo de productos, desde su diseño hasta su venta y mantenimiento. A lo largo del mismo, encontrará herramientas, ejemplos de casos prácticos y recursos para métodos y procesos. Algunos de los métodos de investigación analizados se utilizan también en contextos ajenos a los seguros, y en esos casos, este Navegador ofrece ejemplos específicos de su aplicación en el sector de los seguros.
El Navegador de Seguros Inclusivos está pensado para ser utilizado por una gran variedad de profesionales que trabajan con o dentro de compañías de seguros y canales de distribución de seguros. Tanto los directivos como los equipos de trabajo pueden utilizar esta herramienta. Ofrece pasos prácticos, ejemplos y listas de comprobación para realizar un seguimiento de los progresos.
Informe del Director
Cada sección comienza con un resumen para directivos. Este recuadro está tomadores de decisiones con poco tiempo para hojear todo el contenido, pero que necesitan la información justa para entender en qué están trabajando sus equipos. Tanto los gestores como los equipos de trabajo se beneficiarán también de la revisión de loscasos prácticos que ilustran la forma en que algunas de las herramientas han sido aplicadas por los operadores locales.
Su viaje organizativo hacia los seguros inclusivos puede verse como un camino que seguirá su equipo. No todo el mundo necesita seguir el mismo camino para lograr el resultado deseado. El mercado y el contexto institucional importan, al igual que los objetivos de su institución. Por ejemplo: ¿Pretende crear un nuevo mercado en su contexto local, o ya existe una oferta considerable de seguros inclusivos? ¿Está desarrollando un nuevo producto o tiene planeado evaluar su portafolio de seguros para mejorar el impacto, la aceptación o las reclamaciones? ¿Dispone su institución de experiencia y, en caso afirmativo, de qué experiencia exactamente? El Navegador ofrece diferentes herramientas que pueden adaptarse a sus necesidades en cada sección. Le permite construir la ruta hacia los seguros inclusivos que sea más útil para su organización.
Los casos prácticos 1.1 y 1.2 ilustran la trayectoria de dos instituciones y muestran cómo utilizaron algunas de las herramientas incluidas en este Navegador para desarrollar su negocio de seguros inclusivos.
El viaje de seguros inclusivos de Crezcamos S.A. en Colombia
Crezcamos S.A. (Crezcamos), una institución de microfinanciación (IMF) que trabaja en zonas rurales de Colombia, ofrece múltiples coberturas de seguros personales y de propiedad a sus clientes de préstamos. Más del 30% de su cartera está dirigida a clientes agrícolas. Por ello, la IMF deseaba ofrecer a sus clientes seguros climáticos para proteger sus cultivos de fenómenos meteorológicos extremos.
Como este tipo de producto era nuevo para la institución y sus clientes, Crezcamos optó por emprender todo el proceso de estudio de mercado y desarrollo del producto y contrató a una empresa consultora para gestionar el proceso. Utilizó datos internos de su cartera de crédito para segmentar a los clientes por cultivo, tamaño de la tierra, cuantía del préstamo y ubicación. Luego complementó el trabajo con datos externos sobre el número de agricultores del país por cultivo para ayudar a evaluar el tamaño del mercado.
A continuación, Crezcamos trabajó con consultores externos para celebrar grupos de discusión y entrevistas individuales en profundidad con los clientes e identificar sus principales riesgos climáticos. Se invitó a los clientes con préstamos más pequeños a participar en grupos focales, mientras que a los clientes más grandes y con más tierras se los entrevistó individualmente. En las entrevistas se abordaron los riesgos existentes, los mecanismos para hacerles frente y el coste de hacer frente a los fenómenos climáticos. También se preguntó a los clientes qué comprendían por seguro y seguro paramétrico, así como el interés de los clientes en pagar por estos productos.
Como resultado de las entrevistas, esta IMF pudo convertirse en una aseguradora con parámetros específicos para su seguro. Por ejemplo, sólo el exceso de lluvia y la sequía se citaron de forma ubicua como perjudiciales para los principales cultivos de la cartera de Crezcamos.
Dado que la disposición a pagar era baja, sobre todo por un producto nuevo que carecía de historial, la institución también trabajó con organismos públicos nacionales e internacionales para diseñar un programa de subvenciones que inicialmente ofreciera productos sin coste alguno para "educar" a los clientes sobre los seguros. Con el tiempo, a medida que los clientes empezaran a confiar en el producto, las subvenciones se reducirían gradualmente.
Una vez que la aseguradora tuvo un prototipo, los consultores volvieron a los clientes para probar diversos materiales educativos y mensajes de marketing, así como los canales que serían más eficaces para promover la suscripción. La experiencia de Crezcamos demostró que es fundamental explicar a los clientes conceptos clave como el riesgo base para generar conocimiento y transparencia en el producto.
Por medio de este proyecto también se identificó el potencial de una estrategia omnicanal para promocionar el producto a través de visitas de los agentes de crédito, llamadas al centro de atención telefónica, mensajes de audio, SMS y radio. Se utilizaron las siguientes herramientas y canales para llegar a los usuarios objetivo:
Herramientas
- Plataforma informática integrada
- Material de marketing sencillo
- Formación del personal
- Incentivos (indirectos)
Canales
- Agente de préstamos
- Personal de marca
- Mensajes de audio
- Centro de llamadas salientes
- Centro de llamadas entrantes
- Radio
- SMS
- Redes sociales
Por último, aunque los agentes de crédito no recibieron incentivos directos por inscribir a los clientes, se entrenaron para ofrecerles educación e inscribirlos, y para que comprendieran que los clientes que reciben pagos tienen más probabilidades de devolver sus préstamos. Dado que los agentes de crédito recibían un incentivo por gestionar la morosidad, esto les resultaba atractivo.
Crezcamos lanzó el producto en 2020 y comercializó más de 68.000 pólizas en sus primeros 3 años de operaciones en 13 departamentos del país. Más de 4.850 clientes han recibido pagos por el producto, lo que ha generado un mayor interés por pagarlo y más afiliaciones voluntarias a través de llamadas entrantes al centro de atención telefónica.
El viaje de seguros inclusivos de APA Insurance en Kenia
"Para desarrollar un producto, utilizamos los comentarios (de los clientes); los clientes dicen los aspectos positivos y negativos de la póliza de seguros y nosotros corregimos el producto en consecuencia". John Kamau, Business Developer de APA Insurance Limited.
El diseño y desarrollo de productos de APA Insurance (Apollo Group) en Kenia constituye un buen ejemplo de una empresa que ha realizado estudios de mercado, pero quiere mejorar sus productos y procesos utilizando información. APA Insurance Limited (Kenia) es una de las empresas más importantes del grupo matriz y se ha convertido en la mayor aseguradora de Kenia. Presta servicios tanto a empresas como a particulares y cuenta con una innovadora gama de productos.
Centrándose en la segmentación ascendente, APA desarrolla diferentes actividades con el personal y los clientes potenciales para obtener información con la que desarrollar productos de seguros inclusivos, crear prototipos sobre el terreno e iterar en función de las opiniones de los clientes.
Los equipos de APA visitan periódicamente distintas comunidades para hablar con clientes potenciales y existentes y recabar ideas para nuevos productos de seguros inclusivos. Para crear un nuevo producto, APA utiliza el método descrito en la figura 1.2.
APA también se centra en la educación de los clientes, organizando periódicamente grupos para explicar información clave sobre la empresa y qué puede ofrecer, describiendo las pólizas en términos sencillos, dando razones por las que adquirir un seguro puede ser beneficioso para los clientes potenciales e intentando abordar las experiencias negativas pasadas que algunas personas han tenido con otras compañías de seguros. La empresa considera que es muy importante ganarse la confianza de las comunidades y demostrar con hechos que las pólizas de seguros pueden ayudarles en momentos de necesidad.
1.2. Creación de un grupo de trabajo
Informe del Director
En la sección 1, su equipo aprenderá a utilizar este Navegador y se preparará para desarrollar y ofrecer productos de seguros inclusivos. En esta sección se describen los primeros pasos.
En primer lugar, reconozca a los integrantes de su equipo y cree un grupo de trabajo interno para impulsar, ejecutar y apoyar su proceso. Este grupo debe ser multidisciplinario, con representantes del área comercial, de marketing, operativa, financiera y de TI de su organización. También puede incluir a sus socios.
Una vez que su equipo esté en marcha, explíqueles que tendrán que emplear enfoques centrados en el cliente si quieren desarrollar productos y procesos que sean innovadores, nuevos y aporten valor a los clientes finales. El enfoque centrado en el cliente es fundamental a la hora de diseñar o mejorar productos y servicios, para que los clientes comprendan, perciban y obtengan un buen valor de los productos que compran. En esta sección analizamos la importancia de adoptar un enfoque centrado en el cliente. Para ello, hay que tener en cuenta el conocimiento que tiene el equipo del mercado objetivo y sus necesidades. Esto puede ser muy útil para formular hipótesis.
Un proceso inclusivo en el que participen los clientes y sus allegados puede ayudar a descubrir necesidades insatisfechas y mercados desatendidos. Es posible que las aseguradoras no estén llegando a todos los segmentos de mercado del país porque quizá no sepan cómo llegar a ellos, o incluso cómo identificar segmentos inexplorados. En parte, esto puede deberse a que las aseguradoras y sus equipos están muy alejados del cliente final y tienen una experiencia limitada del proceso de desarrollo de productos que satisfagan sus necesidades. Para poner remedio a esta situación, hay que reconocer los prejuicios internos que pueda tener el equipo y asegurarse de que no influyan en los resultados de la investigación ni en el diseño del producto.
Las iniciativas de seguros inclusivos requieren de la participación de todas las unidades de una compañía de seguros. Los canales de distribución, como las instituciones financieras, también necesitan la participación de múltiples unidades para garantizar que los productos, procesos y servicios estén centrados en el cliente y sean eficaces. Toda institución que emprenda una nueva iniciativa o mejore una ya existente debería crear un grupo de trabajo con este fin.
Normalmente, los grupos de trabajo están formados por un representante de la unidad comercial, alguien que desempeñe una función de marketing, alguien que se ocupe de cuestiones operativas (como la gestión de centros de llamadas), responsables de asociaciones, unidades actuariales o financieras y unidades de TI. También se puede invitar al grupo a personal dedicado a los temas jurídicos o de cumplimiento de la normativa para garantizar que los procesos incluyan estas consideraciones desde el principio. Si no hay ningún representante interno disponible, puede plantearse contratar un soporte externo o invitar ocasionalmente a miembros de asociaciones de seguros con este fin.
Puede ser útil incluir en el grupo de trabajo a alguien que represente la perspectiva de los clientes. Por ejemplo, un antiguo cliente o un miembro del personal interno con un perfil similar al del cliente objetivo. Es recomendable no incluir a miembros del equipo de ventas en este papel, ya que pueden tener conflictos de intereses.
Su grupo de trabajo también debe contar con un coordinador, que puede ser una de las personas seleccionadas como participante, o puede ser alguien asignado específicamente para dirigir el proyecto, en función de las necesidades de su organización. En algunos casos, se puede asignar de vez en cuando un coordinador específico para apoyar en tareas concretas.
El grupo de trabajo debe participar en el proceso desde sus primeras fases, incluidos la planificación del proyecto y los talleres de diseño. Aunque las reuniones semanales son las más eficaces, no es necesario que todos participen en ellas. Sin embargo, todos deben ser informados de los avances mediante memorandos y convocados a participar en las reuniones semanales en los momentos críticos.
Crear un grupo de trabajo
Cuando cree su grupo de trabajo, considere la posibilidad de conformarlo con personas que cumplan una amplia gama de funciones en su organización, entre ellas las siguientes responsabilidades:
- Comercial
- Tecnología
- Finanzas
- Actuarial
- Operativo
- Marketing
- Representante legal/de conformidad
- Desarrollo y gestión de asociaciones
- Representante del cliente
- Socios externos
Asegúrate de asignar a una persona como coordinador del grupo de trabajo.
Su grupo de trabajo tendrá que reunirse y debatir en distintas fases del camino hacia el seguro inclusivo. Asegúrese de que este Navegador sea accesible para todos. Puede incluso considerar la posibilidad de asignar lecturas sobre diferentes secciones del Navegador a lo largo del proceso. Cuando siga este Navegador con su grupo de trabajo, recuerde que ningún viaje hacia los seguros inclusivos es un proceso completamente lineal, y que necesitará acceder a diferentes secciones de la herramienta a medida que avanza. Por ejemplo, aunque incluimos una sección sobre el servicio de su producto al final del Navegador, es importante establecer objetivos y sistemas antes de lanzar su programa y, en algunos casos, incluso antes de definir su producto.
1.3. Reconocer los sesgos internos
En el proceso de desarrollo de productos de seguros inclusivos puede descubrir necesidades insatisfechas y mercados desatendidos. Es posible que las aseguradoras no lleguen a todos los segmentos de mercado del país, por la sencilla razón de que no saben cómo hacerlo. Pueden estar alejadas del cliente final y tener poca experiencia con el proceso de desarrollo de productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Podemos pensar que ya conocemos a nuestra población destinataria. Al fin y al cabo, puede tratarse de una población que conocemos a través de nuestra familia y nuestra comunidad. Incluso puede ser una población con la que interactuamos a diario. Por ejemplo, su mercado objetivo puede incluir al taxista que le lleva al trabajo, a su ama de llaves, al dueño de la pequeña tienda de comestibles de la esquina de su calle o a sus propios familiares que viven cerca o en zonas más remotas de su país. Compartimos país y geografía con estas personas, y puede que disfrutemos de los mismos acontecimientos deportivos, programas de televisión populares o servicios locales. Venimos de una historia cultural compartida y puede que utilicemos la misma jerga y modismos, sigamos los mismos rituales y mantengamos las mismas actitudes. De hecho, sabemos mucho sobre el contexto antes de embarcarnos en el proceso de definir un mercado.
Sin embargo, parte de lo que "sabemos" procede de creencias. No es el conocimiento que hemos adquirido de un compromiso profundo con los integrantes de nuestra comunidad objetivo sobre los riesgos a los que se enfrentan, cómo gestionan estos riesgos y sus vulnerabilidades financieras. Nuestras creencias pueden llevarnos a hacer suposiciones erróneas sobre los comportamientos de personas de diferentes clases socioeconómicas, etnias, géneros, preferencias sexuales, edades y capacidades.
Este Navegador pretende estar centrado en el cliente, lo que nos retará a cuestionar lo que ya sabemos y a escuchar deliberadamente las voces, comportamientos y preferencias de los clientes. Puede haber muchas diferencias entre nuestras experiencias y las de la población destinataria, lo que puede dificultar la plena comprensión de sus riesgos financieros y sus vidas. Usted puede ser muy diferente de su mercado objetivo en términos de educación, trabajo y vida cotidiana.
Para ilustrar estas diferencias, nos acompañarán Eduardo y Erica. Viven en una pequeña ciudad de Filipinas (véase el recuadro 1.2). Eduardo y Erica son personajes, lo que significa que representan una recopilación de historias y experiencias de varias personas a las que hemos entrevistado, así como de parte de la bibliografía que hemos revisado sobre la región. No son personas reales, pero utilizarlos como ejemplos le ayudará a comprender mejor cómo aplicar las lecciones de este Navegador.
Conozca a Eduardo y Erica
Le presentamos a Eduardo, Erica y sus dos hijos, Justin y Jasmine. Eduardo tiene 35 años y es tendero en una zona rural de Luzón (Filipinas). Vende comestibles. Eduardo es el esposo de, Erica, que tiene 26 años y trabaja como asalariada en una fábrica local de ropa. Su empleador le ha abierto una cuenta bancaria en la que recibe su paga quincenal. Cada mes ahorra una cuarta parte de su sueldo. Está muy orgullosa de su trabajo por el dinero que le reporta, que contribuye a hacer realidad los sueños de su familia. Por ejemplo, el año pasado compró a crédito una pequeña motocicleta que recibió a través de su banco gracias a sus buenos hábitos de ahorro.
Eduardo y Erica alquilan un apartamento al padre de Erica, que vive en el piso de arriba, en un complejo de viviendas antiguo que suele sufrir inundaciones. Pagan el alquiler en efectivo con los ingresos de Eduardo en la tienda de comestibles. Aunque el apartamento es pequeño, resulta práctico para el trabajo de Erica, y sus padres suelen ayudarla a cuidar a sus dos hijos pequeños mientras ambos trabajan. Eduardo acostumbra a llevar a Erica al trabajo en moto antes de abrir la tienda. Por las tardes, Erica toma un mototaxi para volver a casa. Erica y Eduardo están ahorrando dinero para comprar una casa propia cerca de un colegio privado en donde esperan que sus dos hijos estudien cuando sean un poco mayores. Recuerde sus historias mientras lee este Navegador.
Como usuarios de este Navegador, es probable que no comprendamos completamente las experiencias vitales de Eduardo, un trabajador del sector informal, o de Erica, una trabajadora de una fábrica textil. Puede que algunos vivamos vidas muy diferentes a las de ellos; otros pueden reconocer elementos de su propia experiencia. En cualquier caso, es importante no partir de suposiciones, ya que ello obstaculizará nuestra capacidad para crear y distribuir productos que respondan realmente a sus circunstancias y necesidades.
Por ejemplo, podríamos considerar que Erica y Eduardo son muy vulnerables y necesitan muchos tipos de protección. Y esto puede ser cierto, pero hay que tener en cuenta que reconocen su vulnerabilidad y ya han trabajado en estrategias para reducirla. Aunque tengan poco control sobre algunos riesgos, pueden gestionar otros con mucho cuidado; por ejemplo, diversificando las fuentes de ingresos. De este modo, gestionan los riesgos a través de sus empleos y el apoyo de sus familiares.
Definición
Una organización centrada en el cliente es aquella que reconoce que la percepción que un cliente tiene del valor que obtiene de un producto es clave para su éxito a largo plazo. Por tanto, su propuesta de valor debe partir de la perspectiva del cliente. Por ejemplo, para atender a Erica con un enfoque centrado en el cliente, no se parte de un problema empresarial, como: "Erica tiene unos ingresos muy bajos y no puede pagar una prima elevada". En lugar de eso, se parte del cliente: "Erica tiene un desplazamiento costoso y arriesgado al trabajo todos los días".
Ejercicio de reconocimiento de prejuicios internos
Piense en sus propias creencias sobre la población destinataria e identifique si sus prejuicios pueden estar influyendo en sus ideas sobre el mercado destinatario.
- Pregúntese cómo respondería un miembro de su mercado objetivo, como Eduardo, ante un shock. Por ejemplo, como propietario de una tienda, ¿cómo se las arregla cuando está enfermo? ¿Se ocupa otra persona de su tienda? ¿Tiene que pagar a esa persona? ¿Los ingresos totales de la tienda disminuyen o se mantienen? ¿Cómo paga la asistencia sanitaria cuando está enfermo? ¿Acude a centros públicos y, en caso afirmativo, recibe allí asistencia sanitaria?
- Piense ahora en su propia familia y en cómo responderías a un shock similar si estuviera en el lugar de Eduardo. Emocionalmente, puede que se sienta muy parecido, pero las decisiones financieras que tome pueden ser diferentes a las de Eduardo.
- Considere si ha hecho suposiciones sobre la situación de Eduardo basándose en su propia experiencia y en su posible respuesta a un problema. ¿Qué factores puede considerar Eduardo de forma diferente? Puede que esté más dispuesto a gastar dinero en lo que percibe como una mejor atención en determinados centros médicos, o puede que esté más inclinado a cerrar su tienda o a pagar a un trabajador para que cubra su puesto de trabajo.
Este Navegador le ayudará a plantearse estas preguntas y a responderlas de la manera más eficaz para garantizar que el diseño de su seguro inclusivo responda a las necesidades reales de su población destinataria.
Centrarse en el cliente - Escuchar al líder inspirador
Ovia K. Tuhairwe es Directora General Adjunta de Radiant Insurance Services Company Private Limited en Ruanda, y participó en la creación de Radiant Yacu, una rama especializada de Radiant dedicada únicamente a los microseguros, creada para centrarse en el segmento de bajos ingresos en Ruanda.
Uno de los retos a la hora de desarrollar la iniciativa fue pensar más allá de la provisión de seguros sanitarios en el contexto de las recientes iniciativas de asistencia sanitaria universal del Gobierno de Ruanda, que abordaban muchas de las necesidades en materia de salud de esta población objetivo. Radiant Yacu utilizó un enfoque centrado en el cliente para entender las nuevas oportunidades de este mercado y desarrollar productos para hogares de bajos ingresos que no duplicaran los esfuerzos gubernamentales existentes.
El equipo de Tuhairwe habló con motoristas para conocer sus necesidades. La respuesta a una pregunta le resonó, y llevó al desarrollo de un seguro funerario para motociclistas y pasajeros. A la pregunta: "¿Qué pasaría si usted falleciera?", los conductores respondieron: "Cuando pasa algo, simplemente me quito el casco y empiezo a pedir dinero a la gente". Esta imagen visual valía más que mil palabras. El enfoque centrado en el cliente ayudó a Radiant a vender más de 150.000 pólizas en su primer año de operaciones. Conozca más información sobre este caso y la serie LEAD 2021 a través de este vídeo:
Claire Burns fue directora de Atención al Cliente de MetLife entre 2010 y 2018. La empresa es un gigante mundial con sede en Estados Unidos que ofrece seguros, rentas vitalicias y programas de beneficios para empleados a 90 millones de clientes.
Cuando Burns llegó a MetLife, hizo que la empresa pasara de ser una organización orientada al producto a otra centrada en el cliente. Este cambio fue enorme; la empresa se había organizado en silos de productos que no resultaban intuitivos para los clientes, sino que eran el resultado de un legado empresarial de 145 años.
Un momento crítico para la empresa fue el desarrollo de grupos de trabajo impulsados por los clientes para poner en marcha la transición. Estableció foros internos en los que los equipos trabajaban juntos en un segmento de mercado, examinando el mapa de la experiencia del cliente de extremo a extremo, y empezaron a diseñar productos, servicios y otros puntos de contacto con los clientes desde la perspectiva del segmento que estudiaban. La clave de este proceso fue comprender a los clientes y ofrecerles soluciones que abordaran sus problemas y necesidades, en lugar de intentar imponerles productos que podían o no ser relevantes para ellos. Obtenga más información sobre el diseño de productos centrado en el cliente de MetLife con este vídeo:
Lorenzo Chan es Consejero Delegado (CEO) de Pioneer Inc. y gestor de la cartera de microseguros de Pioneer Life. También preside la Microinsurance Network. En 2008, el primer año completo de operaciones de Pioneer en seguros inclusivos, tuvo 30.000 inscripciones y 100.000 dólares en primas. La empresa cerró 2021 con 18,5 millones de inscripciones y 35,4 millones de dólares en primas.
El crecimiento de la empresa no puede atribuirse a un único factor, sino que refleja un compromiso a largo plazo de crecer con el mercado y aprender de los clientes a lo largo del camino. Una de las claves de su éxito es que la empresa ha construido su estrategia en torno a la comprensión y la respuesta a las necesidades de los clientes. "Nuestras primeras incursiones en los seguros inclusivos fueron un error", afirma Chan. Cuando empezaron incursionaron en los seguros inclusivos, Pioneer carecía de conocimientos sobre el mercado y obtuvo resultados poco alentadores: "Combinamos lo que creíamos saber sobre el mercado con un par de pequeños grupos de discusión".
Hoy en día, el principio de centrarse en el cliente se ha incorporado a toda la empresa, incluso en el proceso de incorporación de RRHH. Se invita a los nuevos empleados a vivir con los clientes durante tres o cuatro días cuando se incorporan a la empresa, para que experimenten plenamente su vida familiar. "En las zonas rurales, incluso van al campo con el cliente". Chan subraya que ponerse los zapatos del cliente es clave para conocerlo. "[El personal] puede pensar que 2.000 pesos no es mucho dinero, pero cuando viven con el cliente ¡se dan cuenta de que representa su comida del mes!". Obtenga más información sobre el enfoque centrado en el cliente de Pioneer con este vídeo:
Lista de control: Preparación del trabajo
¿El equipo...