Informe del Director
Puede ser muy tentador detener el proceso centrado en el cliente una vez que se diseña un producto, pero en lugar de un final, piénselo como un principio: el principio de su nuevo enfoque centrado en el cliente para asegurarse de que ha creado un producto y un proceso valiosos que incluyen incluso a los más vulnerables. Como dice el experto en mercadeo Philip Kotler: "El mercadeo no es el arte de encontrar formas ingeniosas de disponer de lo que haces. Es el arte de crear valor para el cliente".
Esta sección hace hincapié en la importancia de utilizar la información que has recopilado sobre el cliente para diseñar una estrategia de marketing eficaz que refuerce el proceso de creación de valor. Esta estrategia debe abordar quién, qué, dónde y cómo llegará a los clientes potenciales y los transformará en clientes nuevos y recurrentes.
Muchos operadores asignan todo el mercadeo y la comunicación de sus productos de seguros inclusivos a un departamento interno de mercadeo o comunicación dentro de su institución. Esto tiene algunos riesgos cuando se trabaja en seguros inclusivos. En primer lugar, la venta del producto depende en gran medida de lo que se comercializa y de si el producto está diseñado adecuadamente para el cliente y el segmento al que va dirigido. El proceso comienza ahí; este diseño centrado en el cliente puede incorporarse después a una estrategia para ofrecer el producto. Considere también que las aptitudes y la capacidad de llos actores externos involucrados pueden no ser suficientes para encomendarles por completo esta función.
Si el cliente objetivo habitual de su empresa pertenece a un segmento de bajos ingresos o vulnerable, es posible que en su organización tengan mucha experiencia en cómo comunicarse con el cliente, pero no en cómo explicar los productos de seguros y sus características técnicas. Alternativamente, si su empresa está especializada en seguros, puede que tenga experiencia en ofrecer explicaciones sobre seguros, pero menos en cómo comunicarse en un lenguaje sencillo y transparente que sea fácilmente comprensible para el segmento objetivo. Por eso los estudios de mercado pueden ser especialmente útiles a la hora de planificar una estrategia de mercadeo para un producto de seguros inclusivos. Puede decirle más cosas sobre los clientes a los que se dirige, los riesgos que les preocupan, sus expectativas al comprar un producto, cómo se enteran del producto y en qué canales confían más.
Los estudios de mercado también pueden informarle sobre los ingresos y la capacidad de pago de los clientes, así como sobre los métodos de pago más accesibles para ellos. Sus clientes objetivo también pueden tener información útil sobre cómo debe ser el proceso de reclamaciones y cómo podrían pagarse las prestaciones. Tenga en cuenta que incluir a personal de primera línea del canal de distribución, como agentes de crédito de una IMF, trabajadores de la administración pública, agentes de dinero móvil o personal de una organización sin ánimo de lucro, le podrá proporcionar información importante sobre cómo trabajan y qué les motiva. Esto le ayudará a identificar a los socios adecuados, diseñar sistemas de incentivos eficaces y personalizar los programas de formación.
Los clientes que contratan un seguro deben saber lo que compran, entender cómo utilizarlo y valorarlo. De lo contrario, no hará más que quedarse con el dinero de los clientes sin ofrecerles valor a cambio. Por eso, en los seguros inclusivos es esencial contar con una estrategia de mercadeo con mensajes claros, y hacer un seguimiento de los resultados.
Si ha completado las secciones 1 y 2 de este Navegador, ya dispone de la mayoría de los elementos de una estrategia de marketing de éxito. A través de este proceso, es probable que haya definido su mercado objetivo, así como su producto y su valor para ese mercado. Se le han ocurrido algunas ideas sobre los socios de distribución y tiene una idea del lenguaje que utilizan los clientes para entender su producto de seguros. Es probable que haya descubierto muchas otras cosas interesantes sobre sus clientes actuales y potenciales. Por ejemplo, ¿es fácil contactar con ellos por teléfono, en grupo o individualmente? ¿Les resulta fácil entender el concepto de seguro? ¿En quién confían más para explicar u ofrecer este producto? Toda esta información le ayudará a diseñar su estrategia de marketing.
Una vez que haya definido su estrategia, puede considerar el coste y si es asequible. Comercializar un producto al cual se accede con una pequeña prima a muchos clientes requiere estrategias diferentes a las de comercializar un producto que requiere una gran prima prima a pocos clientes. Las estrategias "above the line", como los anuncios en vallas publicitarias, radio y televisión, pueden resultar extremadamente caras. En su lugar, considere la posibilidad de utilizar emisoras de radio locales o redes sociales y personas influyentes. La tecnología también puede ser útil para promocionar su producto, pero recuerde que su segmento puede tener menos conocimientos sobre seguros y menos confianza en la tecnología, así que analice cuidadosamente cualquier plan digital para ver si funciona. Las estrategias "below the line" que utilizan costes variables, como los agentes presenciales, pueden ser más eficaces por unidad para llegar a los clientes finales y generar confianza en ellos.
Ejemplo de mercadeo "below the line"
Muchas aseguradoras de Colombia utilizan sus propios centros de llamadas para llegar a los clientes potenciales con nuevas ofertas de seguros. Se asocian con empresas de servicios públicos, por ejemplo, que proporcionan listas de clientes a los que las aseguradoras pueden llamar para promocionar productos e inscribir a nuevos clientes. Las primas se deducen de las facturas de los servicios públicos. Algunas empresas de servicios públicos incluso tienen sus propios centros de llamadas dedicados a esta función y obtienen comisiones por las ventas.
Como se describe en el recuadro 4.2, su estrategia debe abordar quién, qué, dónde y cómo llegará a los clientes potenciales y los transformará en clientes nuevos y recurrentes. Los consejos del recuadro 4.2 pueden ayudarle a pensar en cómo utilizar los resultados de su investigación para abordar cada una de estas cuestiones.
Consideraciones para su estrategia de mercadeo
Tenga en cuenta estos elementos para su estrategia de mercadeo cuando planee llevar su producto al mercado. Una estrategia no es sólo un conjunto de materiales o un plan de incentivos. Debe ser un plan que identifique los objetivos y la forma de alcanzarlos, y asigne responsabilidades, recursos y plazos al proceso.
cuadro 4.1. Los elementos de una estrategia de mercadeo
| ¿Quién | Dimensiones de la estrategia de del mercado. ¿A cuántos clientes quiere llegar a corto, medio y largo plazo? |
| Segmentos de clientes. ¿A qué segmentos específicos se dirigirá? | |
| Qué | La competencia. ¿Qué valor añadido ofrecerán sus productos frente a la competencia? Recuerde que en los mercados informales o desatendidos, la "competencia" pueden ser las estrategias informales que los clientes utilizan actualmente para gestionar el riesgo, más que un producto financiero formal. |
| Propuesta de valor. ¿Cuál es la propuesta de valor del producto y el beneficio que ofrece respecto a los que ya tienen los clientes. | |
| ¿En qué lugar y contextos se enfoca su | Distribución. ¿Quién inscribirá a los clientes? ¿Quién cobrará las primas? ¿Quién ofrecerá asistencia postventa a los clientes? ¿Quién tramitará y y pagará las reclamaciones? |
| ¿Cómo realizará | La comunicación. ¿Quién dará a conocer un producto a los clientes? ¿Cómo les formará? ¿Qué puntos de contacto son más eficaces para su segmento: cara a cara, vallas publicitarias, teléfono, redes sociales, web o una combinación de varios tipos? |
| Comercialización. ¿Qué materiales, formación e incentivos se necesitan para apoyar la distribución del producto? | |
| Presupuesto y planificación. ¿Quién será responsable de cada acción de la estrategia de mercadeo? ¿Cómo se distribuirán estas responsabilidades con sus socios, y qué manejo recibirán las comisiones y otros incentivos? ¿Cuáles son los hitos clave del proyecto? ¿Cuánto costará? |
4.1. ¿A quién vende?
Una estrategia de mercadeo empieza por definir su mercado; por ejemplo, evaluando el tamaño del mercado y definiendo los segmentos de clientes a los que quiere llegar. Su ejercicio de recopilación de datos internos y externos debería haberle proporcionado una idea de los segmentos de mercado a los que se dirige y el tamaño aproximado de estos segmentos en su zona geográfica objetivo. Puede desarrollar algunos personajes (como Eduardo y Erica) para dar vida a estos clientes e imaginar cómo interactuarán con sus productos. El recuadro 4.3 ofrece un ejemplo detallado de un shock sanitario sufrido por Eduardo y Erica y de cómo lo afronta su familia. Esto puede ayudarle a contemplar los elementos que debe tener en cuenta a la hora de definir una estrategia de mercadeo centrada en el cliente.
Una estrategia de mercadeo centrada en el cliente
Cuando Eduardo enfermó de paludismo en 2019, presentaba síntomas de fiebre alta y debilidad, y no pudo trabajar durante más de dos semanas. Aunque cuenta con su pareja, Erica, ella no podía ocuparse de su tienda debido al rígido horario que tenía en la fábrica. Además, Erica dependía de Eduardo para que la llevara al trabajo por la mañana, cosa que él no podía hacer.
Por suerte, Eduardo recibió la ayuda de su hermana, quien se encargó por un tiempo de la tienda. Su madre cuidaba a los hijos de su hermana mientras ella trabajaba en la tienda. Después del trabajo, Erica revisaba la tienda y se aseguraba de que todas las cuentas estuvieran en orden.
Todos colaboraban para ayudar, pero uno de los problemas era que Erica tenía que pagar más por un mototaxi que la llevara al trabajo cada mañana. Esto representaba una gran parte de sus ingresos mensuales. Además, tenía que pagar las medicinas para la enfermedad de Eduardo.
Para hacer frente al impacto financiero en el hogar, la pareja hizo varias cosas:
- Reducir de sus gastos de alimentación durante el mes.
- Obtener un pequeño préstamo de un vecino para cubrir el costo de los medicamentos de Eduardo y otros gastos.
- Ahorrar de dinero engasolina, ya que Eduardo no conducía su vehículo.
Cuando se dirija a personas como Eduardo y Erica, recuerde destacar el valor del producto para ellos. El producto podría ayudarles a evitar pedir prestado a amigos y familiares y a cubrir los gastos adicionales de Erica (transporte) hasta que Eduardo pueda volver a trabajar. Es probable que la pareja no responda al mensaje del producto como forma de proteger a Eduardo, ya que él ha gestionado gran parte de su riesgo.
4.2. Definir el "qué": La propuesta de valor
Considere la propuesta de valor de su producto para estos clientes y cómo el producto podría ser diferente de lo que los clientes ya pueden acceder. Al pensar en su propuesta de valor, no basta con considerar si su mercado objetivo tiene acceso a una cobertura de seguro similar; también debe tener en cuenta los mecanismos informales en que ya gestionan sus riesgos.
Piense en el caso de Eduardo y en cómo gestiona el riesgo de caer enfermo en el recuadro 4.3. ¿Cuál sería la propuesta de valor de un seguro contra la malaria para Eduardo? El producto podría resultarle atractivo si cubriera el coste de los medicamentos y los gastos domésticos, como el transporte de Erica. Si el producto se comercializara como uno que ayudara a cubrir las pérdidas del negocio, Eduardo podría pensar "mi hermana puede cuidar la tienda, no necesito el seguro".
Mejorar la propuesta de valor - VisionFund Ecuador
"Al integrar soluciones sanitarias asequibles con servicios de valor añadido como el apoyo de ambulancias y brigadas médicas, no sólo mejoramos el bienestar de las comunidades, sino que también fomentamos la confianza y la sostenibilidad " - Nataly Galán, Directora Regional de Seguros para América Latina y el Caribe, VisionFund International.
En Ecuador, VisionFund reconoció que se necesitaban soluciones sanitarias mejoradas para cubrir los vacíos del sistema nacional de seguro médico, especialmente para las comunidades vulnerables, para las que el transporte y los gastos cotidianos eran obstáculos importantes para acceder a la atención sanitaria.
Presentó el Seguro Familia Protegida, un producto de seguro de exclusión integrado con un precio de sólo 1,15 dólares al mes. El producto ofrece cobertura de telemedicina, incluido el reembolso de gastos médicos y la cobertura de accidentes.
Sin embargo, la telemedicina es un concepto nuevo en Ecuador y, tras el despliegue inicial, las escasas solicitudes de telemedicina sugirieron que se necesitaban nuevos enfoques para conciliar los servicios de salud a distancia con la necesidad de los clientes de contar con un contacto en persona con el proveedor.
VisionFund se asoció con World Vision Ecuador para introducir Ambulancia Naranja, un servicio de ambulancias especializado, y brigadas médicas que ofrecen apoyo sanitario directo. Estos servicios adicionales mejoraron la cobertura del producto, aumentaron la accesibilidad, promovieron la salud preventiva y ampliaron el alcance tanto a clientes como a no clientes. Los servicios tuvieron especial repercusión en la prestación de asistencia sanitaria esencial durante las emergencias climáticas.
Desde octubre de 2022, la Ambulancia Naranja y las brigadas médicas han atendido a más de 14.000 personas, con un índice de satisfacción del 97%. Cabe destacar que el 78 % de los beneficiarios no eran clientes. Aproximadamente el 30 % de estos no clientes pasaron a ser clientes de VisionFund tras beneficiarse de los servicios de Ambulancia Naranja y las brigadas médicas.
Más información sobre Ambulancia Naranja aquí.
4.3. ¿Dónde ofrecerá el producto? Identificar la distribución y las asociaciones
En el ejemplo del seguro contra la malaria de Eduardo, un socio de distribución ideal para una compañía de seguros podría ser la farmacia. Lo ideal es que un socio de distribución tenga una relación financiera y de confianza con el cliente final. Este socio no solo aporta confianza, también dispone de un canal de pago. Conocer en quién confían los clientes es una parte importante del estudio de mercado, ya que algunos serán más fiables que otros, como en el caso de Erica en el recuadro 4.4.
Identificar a los socios de distribución adecuados en Filipinas
Al entrevistar a Erica y a sus compañeros en una serie de grupos de discusión, descubrimos que Erica confía en su empresa y en su jefe. Muchos de los trabajadores comen juntos con sus jefes durante el almuerzo y hacen picnics con sus colegas en días festivos especiales. Sus jefes les han puesto en contacto con un banco que recibe su salario, y este banco les ha ofrecido préstamos que les permiten comprar vehículos e incluso casas. Erica utilizó uno de esos préstamos para comprar la moto de Eduardo, y confía en el banco porque su jefe la puso en contacto con él. Esta experiencia es importante a la hora de considerar un posible canal de distribución de seguros tanto para Erica como para Eduardo. Como Eduardo trabaja de manera informal, hay menos formas de llegar a él, y el trabajo de Erica podría ser un canal útil.
Sin embargo, las lecciones que aprendimos entrevistando a Erica y sus colegas no son aplicables a todas las situaciones. En otra serie de grupos focales, nos enteramos de que en otra fábrica se ha ganado mucha menos confianza de los trabajadores. De hecho, se han producido algunas situaciones incómodas. En este caso, las algunas mujeres recibieron descansos más largos y más indulgencia porque sonreían más a un encargado y "se comportaban amistosamente". Esto molesta mucho a las trabajadoras. Se sienten vulnerables y prefieren mantener su vida lo más privada posible para no crear conflictos en el trabajo. Cuando la confianza en el empresario es baja, es menos probable que el personal confíe en las instituciones con las que trabaja.
Cuando identifique un socio de distribución adecuado, tenga en cuenta lo siguiente:
¿Trabaja este socio con el mercado objetivo que he identificado?
Pida al canal de distribución datos internos sobre sus clientes o celebre algunos grupos focales de segmentación ascendente con personal de primera línea para verificar que, efectivamente, se dirige a la misma población. Recuerde que "los pobres", "los vulnerables" o "la base de la pirámide" no son un único segmento. Puede haber múltiples segmentos en estas amplias categorías.
¿Están alineados nuestros incentivos?
Los incentivos no lo son todo, pero son fundamentales. Puede que tenga un gran producto, pero si su canal de distribución no ofrece el producto a los clientes o no dedica tiempo a destacarlo y explicarlo, el producto no llegará a su cliente final. Si se asocia con una empresa, cuando entreviste al personal de primera línea pregúnteles qué les motiva. Asegúrese de ofrecerles ideas que no sean sólo económicas. En el apartado 4.5 se tratan los incentivos de venta.
Considere diferentes tipos de incentivos para los distintos canales de distribución. Por ejemplo, es posible que los distribuidores de fintech o insurtech no pidan una comisión, sino que utilicen su producto de seguros para incentivar los comportamientos de los clientes. Por ejemplo, el estudio de caso 2.11 explica cómo se utilizó el seguro para incentivar la adquisición por parte de las mujeres de un lector de tarjetas de crédito. Este caso subraya la importancia de hacer un seguimiento de los resultados por género para comprender las implicaciones de esta variable en las distintas estrategias.
Utilizar los seguros para incentivar la adopción de fintech - Noahui Soluciones en México
Noahui Soluciones, una plataforma que ofrece productos de tecnología financiera a comerciantes con bajos ingresos, se asoció con KiWi, una empresa de tecnología financiera que proporciona lectores de tarjetas de crédito de pago por uso de bajo coste, para probar el impacto de añadir un seguro de vida gratuito a cada terminal KiWi con el fin de incentivar la adquisición y el uso de clientes. Tras una prueba piloto, descubrieron que el 5,8% de las mujeres compraban terminales KiWi cuando se les ofrecía un seguro gratuito, frente al 2,8% de los hombres. Se trataba de una buena oportunidad para ampliar el alcance de KiWi a un nuevo segmento de clientes: las mujeres, que normalmente compraban menos terminales KiWi que los hombres.
Fuente: Noahui Soluciones, México.
¿Qué papel desempeñará el socio en el proceso de entrega?
Los canales de distribución pueden desempeñar distintas funciones. Un error que pueden cometer las aseguradoras al asociarse con un canal de distribución es suponer que el socio puede ser útil en todo el espectro de la prestación(figura 4.1). Cada actor debe centrarse en sus competencias básicas. Para garantizar que así sea, es importante debatir cuáles son estas competencias básicas e identificar en detalle las funciones y responsabilidades relativas.
En el espectro de prestación de servicios de la figura 4.1 puede verse que no es fácil encontrar un socio que pueda realizar todas las tareas del espectro. Por ejemplo, las fuentes de apoyo de confianza pueden ser muy útiles para la sensibilización, la educación y la adquisición, pero pueden no tener la interfaz técnica para cubrir la inscripción.
Conectar múltiples socios en una plataforma de seguros: Democrance en los Emiratos Árabes Unidos
El producto: Seguro de accidentes personales para remitentes de remesas
Descripción: Muerte accidental y desmembramiento total permanente accidental
Suma asegurada: ~$11.000
Duración: 1 mes
Volumen: 104.479 pólizas.
Democrance es una plataforma tecnológica plug-and-play de software como servicio (SaaS) de marca blanca, habilitada para datos de empresa a empresa (B2B), que digitaliza las verticales de venta y distribución de la cadena de valor de los seguros para segmentos de mercado emergentes. Permite a las aseguradoras aprovechar los canales de distribución existentes que no están preparados para ofrecer seguros.
Por ejemplo, en los Emiratos Árabes Unidos, la empresa se asoció con AXA Insurance y Hello Paisa, un operador de remesas, para añadir un producto de seguro gratuito a las transacciones de remesas de Hello Paisa con una integración informática mínima. Esto ofrece valor a los clientes de Hello Paisa, proporciona a la empresa una ventaja competitiva en un mercado saturado y ayuda a AXA Insurance en las fases de adquisición, inscripción y cobro de pagos. AXA también puede gestionar las reclamaciones a través de la plataforma Democrance, cubriendo las dos últimas partes del espectro. El único vacío en el espectro de la prestación se encuentra en la sensibilización y la educación; Hello Paisa goza de la confianza de sus clientes, pero puede carecer de los incentivos adecuados para educarlos.
¿Cómo controlar el éxito?
En la sección 5.1, se abordó el servicio de su producto de seguro inclusivo y cómo medir el éxito. Considere tanto los objetivos sociales como los financieros y asigne indicadores a los interlocutores adecuados. Por ejemplo, si desea medir las reclamaciones, las compañías de seguros pueden estar mejor preparadas para ello. Si se miden indicadores de pobreza, un canal de distribución puede estar más cerca del cliente y disponer de más datos sobre el producto o mejor capacidad para recopilarlos.
4.4. Cómo comunicarse eficazmente con los clientes
Tanto si ha realizado un estudio de mercado completo, como si desarrolla uno limitado, o algunas pruebas de prototipos, es posible que haya aprendido algo de sus clientes acerca de sus impresiones sobre su producto. Estos conocimientos son muy importantes porque reflejan la comprensión y las percepciones de los clientes en sus propios términos. Cuando los clientes escuchan las explicaciones de sus productos en sus palabras, teniendo en cuenta sus prioridades y necesidades, aumentan significativamente las posibilidades que estén abiertos a entender los productos y verán más valor en ellos. A menudo, un folleto o discurso de mercadeo claro y transparente puede tener un impacto mucho mayor en la concienciación y educación de los clientes que una larga sesión educativa, y también puede ser más rentable.
El recuadro 4.5 contiene algunos consejos que puede utilizar cuando analice los resultados de sus conversaciones con los clientes para desarrollar mensajes y materiales de marketing. Si puede, pruebe el borrador de los materiales con una pequeña muestra de clientes para asegurarse de que ha identificado las imágenes, las explicaciones y el lenguaje más pertinentes.
Consejos para utilizar los estudios de mercado en la elaboración de materiales educativos y de comunicación
Escuchar a los clientes tiene enormes ventajas a la hora de elaborar materiales de mercadeo y educación. Los clientes pueden indicarle los riesgos que les preocupan y los aspectos de un producto que más les gustan o que menos entienden, lo que puede ayudarle a enfocar sus materiales para que sean lo más sencillos y pertinentes posible.
La conversación: Al escuchar con atención, puede descubrir el mejor nombre para su producto de la voz de sus mismos clientes. Por ejemplo, en un intermediario de seguros de África Oriental, los investigadores descubrieron que explicar un producto de "dinero en efectivo para hospitales" como "dinero en efectivo para dormir en el hospital" era una forma más clara de explicar que la cobertura solo empezaba si el asegurado pasaba la noche en el hospital.
Características personales: Si decide utilizar personajes animados o fotos de clientes, debe fijarse en las personas a las que entrevista e intentar demostrarles mediante ayudas visuales que el producto está pensado para ellos. Algunas aseguradoras buscan fotos "aspiracionales" que representen casas de clase media. Aunque esto puede ser apropiado para su mercado, también puede indicar a algunos clientes que el producto no es para ellos. En su lugar, tenga en cuenta aspectos de las personas entrevistadas. No querrá mostrar a nadie con ropa de trabajo desaliñada, ya que podría resultar ofensivo, sino que querrá mostrar y celebrar el aspecto real de los clientes objetivo.
Principales características del producto: A través de su investigación cualitativa, o quizás a través de su trabajo de creación de prototipos de productos, su equipo puede identificar los principales puntos que los clientes atractivos atractivos en el producto, incluso si la prima es asequible. También pueden considerar si el producto es muy relevante en términos de cobertura porque sus clientes onscientes del coste financiero de un evento cubierto. Otro punto en el que los clientes pueden fijarse es la cuantía de la prestación o que sea del tamaño adecuado para sus necesidades. O tal vez les atraiga la facilidad con que pueden afiliarse. Escuche atentamente y asegúrese de incluir estas cualidades en sus materiales de mercadeo, argumentos de venta y mensajes. No obstante, los puntos principales deben ser breves, o los clientes y el personal de atención al público tendrán dificultades para recordarlos.
Otras cuestiones a tener en cuenta: Quizá en sus conversaciones con clientes potenciales haya identificado las marcas en las que más confían. En sus materiales, considere la posibilidad de utilizar estilos y colores similares a los utilizados por las marcas de confianza de los clientes. O quizá haya descubierto que los lugares donde pueden hacer una reclamación son importantes para ellos. Una posibilidad al respecto podría ser georeferenciar los lugares con un mapa o fotos.
Es posible que diferentes segmentos de mercado o personas de distintas regiones utilicen referencias culturales o incluso idiomas diferentes. Esto puede requerir adaptar los materiales a estas diferencias. Utilizar poblaciones del mercado objetivo en sus materiales puede ayudar a su equipo de mercadeo a adaptarse fácilmente a estas diferencias. Lo más importante es escuchar atentamente a todos sus clientes objetivo y reflexionar sobre cualquier cosa que pueda ayudarles a entender mejor el producto.
4.5. Distribución: Cómo formar y motivar a una fuerza de ventas
4.5.1. ¿Quién recibirá la formación?
Antes de plantearse cómo formar y motivar a un equipo de ventas, hay que averiguar a quién hay que formar. Por ejemplo, si trabaja con un canal de distribución de microfinanciación, los gestores de préstamos pueden ser los encargados de ofrecer el producto, pero los cajeros que cobran los préstamos también tienen que entender por qué hay un cargo mensual en el recibo de pago del préstamo de sus clientes. A menudo, los cajeros tienen que revender el producto de seguro porque los clientes han olvidado que tienen cobertura y se quejan de una factura.
Si trabaja con un proceso de entrega multicanal, tenga en cuenta también al personal del centro de llamadas, a los responsables de las redes sociales y a los altos directivos que controlan las evaluaciones de rendimiento y las comisiones del personal. Incluso el vigilante de la puerta debe conocer el producto por si alguien entra y pregunta por un seguro. No querrá que un guardia le diga "no, aquí solo ofrecemos transferencias de dinero, no seguros" porque no se le haya informado de lo contrario.
4.5.2. ¿Cómo se entrenará?
Una vez que haya decidido quién va a recibir la formación, piense en cómo va a formar a su canal de distribución. Empiece por comprender a su socio y cómo forma actualmente a su personal de primera línea y a sus directivos. Conviene utilizar o adaptar los métodos existentes que resulten familiares al personal. Además de aliviar la carga de aprendizaje del personal, esto puede ser útil desde el punto de vista operativo, si trabaja con una organización compleja o en una zona geográfica amplia, ya que facilita la puesta en práctica de la formación.
Puede utilizar herramientas digitales, formación presencial o ambas. Si usted o su socio ya imparten formación presencial, podrían plantearse añadir más sesiones para cubrir la distribución de seguros. La formación a distancia puede ser cómoda y mucho más rentable; sin embargo, en algunos casos puede ser menos eficaz para lograr resultados de aprendizaje. Las herramientas a distancia pueden utilizarse junto con actividades prácticas para garantizar que el aprendizaje siga siendo activo.
Tenga en cuenta que el personal suele rotar, por lo que necesitará un plan para actualizar la formación de manera continua. Los cursos en línea y por SMS serán probablemente los más rentables. Es muy importante que la formación corra a cargo de expertos que conozcan el producto, pero también al cliente y su forma de aprender. Lo más eficaz puede ser contar con un equipo de formadores y ofrecer varias sesiones de formación. Independientemente de cómo se entrene a su equipo, es muy importante incluir simulaciones para que el personal de primera línea pueda practicar y ganar confianza con el material antes de hablar con los clientes.
4.5.3. ¿En qué se va a formar?
Formar al personal de primera línea puede ser desalentador. A menudo se entrena a personas que no entienden ni valoran los seguros, lo que dificulta su transformación en defensores integrales de los seguros. La manera más fácil de ayudarles a entender y valorar los seguros es que lo prueben ellos mismos, ofreciéndoles descuentos u opciones gratuitas. Cuando esto no es posible, o si el producto no es muy tangible porque sólo cubre sucesos catastróficos (como los seguros de vida o de propiedad), aún puede encontrar formas de entusiasmar a su personal de ventas con la comercialización de su producto. Hay muchos recursos disponibles en Internet para desarrollar la formación en ventas de seguros. El recuadro 4.6 ofrece algunos consejos útiles sobre cómo diseñar un plan de formación.
Los ejercicios prácticos deben formar parte de la formación, ya que incluso cuando entienden cómo funciona un producto, el personal de primera línea puede sentirse incómodo vendiendo seguros cuando no es su actividad principal. Puede preocuparles que su relación con el cliente se vea dañada si a éste no le gusta el producto o no confía en él, o puede inquietarles que un cliente haga preguntas a las que no puedan responder. Por ello, es importante practicar la venta mediante simulaciones entre compañeros y, si es posible, utilizando el trabajo de campo con un grupo selecto de clientes bajo supervisión para poner a prueba la confianza y seguridad de los miembros del personal a la hora de vender.
Debe tener en cuenta que sus clientes pueden tener poca conciencia y confianza en los seguros, por lo que habrá un componente importante de educación en su estrategia de ventas. Parte de esta educación vendrá de su personal de ventas, que deberá ofrecer una explicación transparente y clara del producto, utilizando los materiales más pertinentes. Otra parte procederá de la experiencia de sus clientes y su comunidad con el producto. Pagar los siniestros con facilidad, prontitud y eficacia demuestra que cumple su promesa y que se puede confiar en usted.
Su programa de formación
Cuando diseñe un plan de estudios, tenga en cuenta algunos conceptos importantes que deben tratarse:
Cuestiones operativas
- Cómo se distribuirá el material.
- Cómo funcionan los trámites de inscripción y/o la tecnología.
- Cómo funcionan los procesos de pago.
- Cómo funcionan los procesos de tramitación de siniestros.
- Cómo se compensará al personal por las ventas (si procede).
- Quién puede responder a las preguntas.
- Protocolos de seguimiento de datos.
Cuestiones comerciales
- El evento cubierto y por qué es relevante para su cliente (por ejemplo, "el cambio climático está afectando a sus ciclos de cultivo").
- Las necesidades financieras de los clientes cuando se enfrentan a tales acontecimientos (por ejemplo, "cuando los clientes sufren una pérdida de rendimiento, tienen menos dinero para reinvertir en su siguiente ciclo").
- Cómo aborda el producto de seguro estos problemas (por ejemplo, "este producto paga a los clientes 200 dólares si sus pérdidas de producción superan el 50% de las estimaciones").
- Cómo se paga el producto de seguro (por ejemplo, "los clientes pueden pagarlo con sus préstamos").
- Cómo se hacen las reclamaciones (por ejemplo, "los clientes pueden llamar a sus agentes de crédito para hacer una reclamación si sufren una pérdida superior al 50 por ciento").
- Dónde pueden dirigirse los clientes para obtener más información (por ejemplo, "los clientes deben llamar a este número cuando tengan preguntas").
4.5.4. Comisiones y otros incentivos
Aunque se dediquen por completo a su producto, la mayoría de los representantes de ventas esperarán una comisión por vender seguros, sobre todo si el producto no está incluido en un paquete con un préstamo o un servicio gratuito, sino que es un producto voluntario o independiente. El problema es que las comisiones de los seguros inclusivos suelen ser bastante bajas porque las primas son bajas para que los productos sean asequibles. Aquí es donde se necesita cierta creatividad para incentivar las ventas.
Piense en "zanahorias y palos" para motivar las ventas. Algunas "zanahorias" que podría ofrecer podrían ser puntos canjeables por premios o actividades y eventos. El reconocimiento también podría ser un incentivo: las oficinas con ventas elevadas podrían ser celebradas por toda la empresa e invitadas a una comida especial. También podría considerar la introducción de incentivos a corto plazo basados en la competencia durante fases específicas del ciclo del producto. Por ejemplo, podrían ofrecerse incentivos adicionales (en metálico o de otro tipo) durante un periodo limitado durante el lanzamiento o relanzamiento de un producto nuevo o modificado. Este enfoque puede ayudar a impulsar el compromiso y aumentar el rendimiento inicial.
También puede considerar "palos". Por ejemplo, algunas instituciones de microfinanciación fijan objetivos de seguros que generan beneficios adicionales cuando se alcanzan los objetivos de venta de préstamos. Sin embargo, si no se alcanzan los objetivos, los agentes de crédito renuncian a parte de su comisión sobre los préstamos.
Independientemente de si se utilizan zanahorias, palos o ambos, es esencial equilibrar la necesidad de cumplir los objetivos de ventas con la protección del consumidor. Los clientes que compran un seguro deben saber lo que compran, entender cómo utilizarlo y valorarlo. De lo contrario, se está tomando el dinero de los clientes sin ofrecerles valor a cambio. Por eso, en los seguros inclusivos, es muy importante comunicar mensajes claros y hacer un seguimiento de los resultados a la estrategia de mercadeo.
Incentivar las renovaciones voluntarias - Compartamos Banco en México
En 2012, el proyecto Microinsurance Learning and Knowledge (MILK) estudió la demanda de un producto de seguro de vida inclusivo y aprendió que las renovaciones voluntarias podían promoverse mediante el uso de subsidios iniciales, así como formación en ventas estandarizada y mensajes sobre el producto.
El producto de seguro de vida se ofreció a más de 1,8 millones de clientes de Compartamos Banco en México. Compartamos subvencionó la cobertura proporcionando un módulo gratuito (con una prestación de 1.160 dólares) a cada uno de los prestatarios de su banco comunal. A su costa, los prestatarios tenían la opción de adquirir hasta siete módulos adicionales.
El estudio consistió en un ensayo controlado aleatorizado (ECA) que probó el impacto de la eliminación del módulo gratuito del seguro sobre las decisiones de compra de los clientes y la cobertura total del seguro. Los resultados mostraron que los clientes de los grupos sin cobertura subvencionada tenían 5,2 puntos porcentuales más de probabilidades de adquirir un seguro (uno o más módulos) y compraban 0,15 módulos más de media. Este resultado sugiere que el uso de subvenciones puede haber contribuido a aumentar la confianza de los clientes y su percepción del valor del seguro, de modo que cuando se enfrentaban a la posibilidad de perder el producto, lo adquirían voluntariamente.
El estudio también analizó el uso de dos intervenciones de mercadeo estandarizadas para ofrecer estos módulos adicionales en todo el Banco. Las intervenciones de mercadeo estandarizaron la información facilitada a los prestatarios mediante la introducción de dos carteles que los agentes de crédito llevaron a las reuniones de grupo. Se formó a los agentes de crédito para que siguieran el guión con precisión y utilizaran los carteles como ayuda visual.
La mitad superior de los carteles ofrecía la misma información básica sobre el producto. En la mitad inferior de la primera versión, un cartel "fáctico" destacaba el coste económico que un funeral supone para una familia y cómo las prestaciones del seguro pueden compensar algunos de estos gastos financieros. La segunda versión era un cartel "emocional", que utilizaba una serie de imágenes para contar la historia emotiva de una familia entristecida por la muerte del sostén de la familia y cómo el seguro les ayudaba a recuperarse. A la mitad de los grupos se les presentó el póster factual; a la otra mitad, el póster emocional.
El estudio halló fuertes indicios de que el enfoque de mercadeo estandarizado, independientemente de que fuera factual o emocional, aumentaba las ventas de seguros. El porcentaje de clientes que contrataron algún seguro aumentó más de un 20% tras la adopción del enfoque estandarizado. El estudio sugiere que proporcionar información clara y objetiva ayuda a los clientes a tomar decisiones informadas que pueden dar lugar a renovaciones voluntarias de pólizas y contribuir a crear un mercado de seguros más sostenible y responsable. Más información en el estudio completo.
Renovaciones
Cuando establezca sus procesos de afiliación y venta, tenga en cuenta cómo gestionará las renovaciones. Las renovaciones son una forma importante de controlar los costes y construir un mercado. Es mucho más fácil y rentable ampliar un mercado a partir de una base de clientes fieles que captar nuevos clientes después de cada periodo de vigencia de la póliza. Si ha proporcionado una experiencia positiva que los clientes valoran, las renovaciones deberían suponer menos trabajo y puede plantearse reducir el nivel de contacto necesario para explicar y convencer a los clientes de que vuelvan a comprar su producto.
Las renovaciones totalmente automáticas pueden ser viables cuando se colabora con un canal de pago en el que los clientes pagan de forma recurrente (como los servicios públicos), pero los clientes deben ser informados de las renovaciones para garantizar la confianza y la satisfacción continuas. Algunos países tienen normas estrictas sobre la obtención del consentimiento del cliente para las renovaciones, con el fin de asegurarse de que los clientes entienden que se les facturará una nueva póliza y recordarles la cobertura que tienen.
Las aseguradoras o los socios también pueden ponerse en contacto con los clientes directamente o a través de canales de bajo coste, como SMS y teléfono, para renovar las pólizas, lo que reduce los costes y aumenta la eficiencia. Las comisiones por estos servicios deben negociarse de antemano. Discuta con sus socios cómo se llevará a cabo el proceso y cómo se informará a los clientes de las renovaciones.
Lista de control: Vender el producto
¿El equipo...