Conception de produits et de processus

3.1. Ateliers de prototypage et de conceptionCopier le lien

Les ateliers de conception, qui utilisent des processus de conception centrés sur l'humain, sont un moyen efficace de développer des prototypes de produits et d'impliquer votre équipe interne, en lui permettant de partager ses connaissances et de s'approprier le produit et le processus. Ces ateliers vous permettent de réfléchir à la distribution, au marketing et au parcours du client en même temps que vous développez vos produits d'assurance inclusive. Vous pouvez également utiliser un atelier de conception pour travailler sur un produit existant et l'améliorer.

De nombreuses ressources sont disponibles sur la manière de gérer les ateliers de conception. L 'IDEO propose des cours de formation complets et d'autres cours gratuits sont répertoriés dans la boîte à outils. L'encadré 3.1 présente un exemple de programme et de contenu d'un atelier de conception. Dans l'encadré 3.2, vous pouvez lire une étude de cas sur une initiative d'assurance inclusive dans le cadre de laquelle des ateliers de conception ont été organisés à distance.

Le principal principe directeur des ateliers de conception est de faire preuve d'empathie avec votre client cible, ce qui vous aidera à imaginer sa vie, ses vulnérabilités financières et la manière dont il les gère. Vous commencerez par ce qu'IDEO appelle "l'inspiration", qui est un processus d'empathie avec vos clients. Ensuite, vous passerez à l'"idéation", où vous réfléchirez à des moyens de résoudre les problèmes des clients. Enfin, dans la phase de "mise en œuvre", vous concevez des produits et des processus du point de vue des clients plutôt que du point de vue de l'organisation.

Grâce à ce processus, vous trouverez des moyens de créer de la valeur pour les clients, ce qui se traduira à son tour par de la valeur pour votre organisation. Vous pouvez inviter un partenaire de distribution à ces ateliers ou utiliser ces derniers pour identifier des canaux de distribution potentiels (voir section 3.2) et établir des partenariats par la suite.

Dans la mesure où vous disposez de données pour étayer vos idées, l'atelier de conception sera une expérience plus enrichissante. Cependant, même si vous commencez sans données, ces ateliers vous permettent, à vous et à vos partenaires, de travailler en collaboration pour résoudre des problèmes autour d'un objectif commun : développer des produits d'assurance plus inclusifs pour les ménages et les entreprises vulnérables. Sachez que la création d'un produit ou d'un prototype dans une bulle est risquée. Pour être centré sur le client, vous devez être absolument certain que vous résolvez des problèmes réels pour des personnes réelles. Les ateliers sont une étape vers la conception de produits inclusifs, mais ils ne doivent pas être utilisés pour remplacer les données et les connaissances des clients.

3.2. Les canaux de distributionCopier le lien

Vous avez déjà recueilli de nombreuses informations sur la façon dont les clients perçoivent les différents canaux de distribution, sur la fréquence à laquelle ils les utilisent et sur le degré de confiance qu'ils leur accordent. La fréquence et la confiance sont très importantes lorsqu'il s'agit d'envisager le rôle d'un canal de distribution. Aujourd'hui, de nombreux assureurs intègrent des outils numériques dans certains aspects de la distribution en amont ou en aval. Mais comme de nombreux marchés cibles peuvent ne pas être à l'aise avec des processus entièrement numériques, il peut être utile d'envisager la distribution de manière plus large, comme un processus multicanal qui touche certains clients cibles de manière numérique et d'autres avec une touche plus humaine.

Si vous êtes un assureur, réfléchissez à ce que vous attendez de votre réseau de distribution avant d'entamer des discussions en vue d'un partenariat. Vous pouvez vous appuyer sur votre réseau de distribution pour tout ou partie du travail tout au long du parcours du client. L'encadré 3.3 présente une liste de contrôle que votre groupe de travail peut utiliser pour identifier vos besoins en matière de partenariat. Mais n'oubliez pas qu'il s'agit d'un partenariat : vous n'externalisez pas le travail, vous collaborez à un résultat commun. Les partenaires ont besoin de produits simples, utiles et d'un prix attractif. Ils ont besoin d'une formation pour comprendre comment fonctionne le produit et comment faire des réclamations le cas échéant. Ils ont besoin d'une excellente assistance à la clientèle pour s'assurer que leurs clients ne sont pas déçus. Enfin, ils ont besoin d'une procédure de demande d'indemnisation simple et sans accroc. Parfois, les partenaires ont besoin d'une formation spéciale à la vente qui leur permette d'apprendre à proposer l'assurance de manière responsable et à ne pas la vendre de manière erronée (voir section 3). Si un assureur peut offrir tout cela, les partenaires de distribution seront enthousiastes à l'idée de collaborer avec lui.

Une fois que vous avez identifié ce que vous attendez d'un partenaire, assurez-vous qu'il dispose de capacités suffisantes. Par exemple, si vous avez besoin que les caissiers d'un partenaire du commerce de détail expliquent l'assurance aux clients à la caisse, assurez-vous que le modèle d'entreprise existant permet de former les caissiers, et prenez le temps de le faire.

Il est très important, à ce stade du processus, de définir un système d'incitation attrayant pour ces travailleurs de première ligne. Certains partenaires impliqueront activement les assureurs et paieront même la force de vente de première ligne directement avec les commissions des assureurs. D'autres préféreront gérer leurs propres incitations et collecter un montant général de commission à répartir entre les membres du personnel. Il faut être conscient de la manière dont les différents systèmes peuvent influencer les motivations des travailleurs de première ligne. S'ils sont pressés, peuvent-ils bien expliquer un produit ? Si les incitations sont très élevées, comment gérerez-vous le risque de vente abusive ?

Vous devez également savoir que sans une formation régulière et suffisante, les partenaires risquent de ne pas bien expliquer votre produit aux clients. Pour être centré sur le client, le personnel de première ligne doit comprendre le produit et communiquer efficacement à son sujet. La formation doit être dispensée avant le lancement des produits, mais elle doit aussi être fréquemment mise à jour, car la rotation du personnel est fréquente. La technologie peut contribuer à réduire le coût de ces mises à jour en permettant l'utilisation de modules textuels, web et vidéo pour expliquer et renforcer la compréhension des concepts par le personnel de première ligne.

3.3. Fixer le prix de votre produitCopier le lien

La tarification est un processus itératif et doit être considérée comme un élément du processus de développement du produit, plutôt que comme un point de départ ou d'arrivée. Lors de la conception itérative d'un produit, il est important de fixer le bon prix, car les ressources des clients sont limitées et même une couverture très pertinente peut ne pas être utile à un client si elle n'est pas abordable. Les actuaires peuvent vous aider à établir des estimations de prix initiales. Vous pouvez ensuite tester ces estimations auprès des clients cibles dans le cadre d'une activité de test de prototype, puis les ajuster et les finaliser au fur et à mesure que la couverture et les prestations du produit sont affinées.

Les produits d'assurance inclusive nécessitent une nouvelle approche de la tarification, car les données peuvent ne pas être disponibles, et même si elles le sont, elles peuvent ne pas être exactes. Les tables actuarielles traditionnelles peuvent ne pas inclure le type de client que l'assurance inclusive vise à servir. Dans certains cas, ces clients peuvent présenter des risques plus faibles que la population générale (par exemple, s'ils appartiennent à un partenaire de distribution qui ne couvre que les jeunes travailleurs en bonne santé) ; dans d'autres cas, ils peuvent présenter des risques plus élevés, par exemple, s'ils vivent dans des conditions précaires.

La tarification à l'expérience peut être un outil utile pour fixer les prix. Ce modèle permet aux assureurs d'utiliser les données réelles des expériences passées pour formuler des hypothèses sur les sinistres futurs. Il nécessite un échantillon longitudinal relativement important, qui peut être disponible pour certains risques. Le grand avantage de cette méthode est qu'elle permet d'exploiter les informations internes existantes sans nécessiter de grands ensembles de données externes sur des populations qui ne sont peut-être pas bien étudiées. Par exemple, les institutions de microfinance peuvent suivre les taux de mortalité de leurs propres clients pour évaluer le risque client. Elles peuvent partager ces informations et les actuaires peuvent les utiliser pour extrapoler le risque de mortalité futur. Pour certains risques, il est important de tester différents scénarios et d'avoir des hypothèses claires pour s'assurer qu'ils peuvent être suivis de manière appropriée. Par exemple, si le portefeuille d'une IMF est principalement composé de commerçants urbains, mais qu'elle prévoit de s'étendre à des agriculteurs ruraux plus âgés, les probabilités de mortalité pourraient changer.

La tarification de l'exposition, quant à elle, utilise des données externes, souvent en s'appuyant sur des ensembles de données non traditionnels. Elle peut s'avérer particulièrement utile lorsqu'il s'agit de couvrir des produits nouveaux et innovants, pour lesquels l'expérience est limitée. La tarification au risque émet des hypothèses sur la fréquence et la gravité des sinistres. Lorsque les données ne sont pas disponibles, les actuaires peuvent utiliser d'autres sources d'information pour compléter leurs modèles. Par exemple, les risques climatiques peuvent être estimés en examinant les dossiers des services agricoles des collectivités locales et/ou en interrogeant directement les clients sur leurs propres expériences et dommages récents. De même, les incendies sur les marchés publics sont généralement documentés par les stations de radio ou les journaux locaux. Enfin, il existe de nombreux travaux de recherche sur les communautés à faibles revenus, dont certains fournissent des données sur les chocs financiers subis par les communautés locales. En travaillant avec des partenaires et en collectant des données auprès des clients, des enquêtes nationales et des sources tierces, les compagnies d'assurance peuvent construire des modèles suffisamment robustes.

La tarification de la crédibilité combine les deux méthodes, lorsqu'elles sont disponibles, afin de garantir un scénario plus crédible. Elle attribue un poids relatif à chaque méthode, ce qui permet aux actuaires d'exploiter les informations les plus disponibles. Cette méthode peut s'avérer particulièrement utile lors de la soumission de nouveaux produits aux autorités de réglementation, qui peuvent exiger une explication solide de la tarification avant d'approuver les nouveaux produits.

Les frais administratifs pour les produits d'assurance inclusive peuvent être très différents de ceux de l'assurance traditionnelle, en fonction de la chaîne de valeur. A titre d'exemple :

• Les produits d'assurance intégrés peuvent avoir des dépenses opérationnelles plus faibles mais des coûts de commercialisation plus élevés.
• Les régimes d'assurance agricole, tels que les produits de rendement par zone, entraînent souvent des frais administratifs élevés en raison des coûts de gestion des demandes d'indemnisation.

Au lieu d'appliquer une charge administrative standard, les entreprises devraient analyser la chaîne de valeur pour déterminer une représentation plus précise de ces coûts.

Les frais de distribution sont généralement réglementés par le plafonnement des commissions versées aux intermédiaires. Toutefois, le rôle des partenaires de distribution peut varier considérablement, englobant la sensibilisation, l'adhésion, le service après-vente et la gestion des sinistres. Ces rôles doivent guider la répartition des frais de distribution.

Dans certaines régions, les régulateurs autorisent des coûts supplémentaires pour les fournisseurs de plateformes ou de technologies, comme les insurtechs. Ces frais peuvent également être intégrés dans la tarification des produits conformément aux directives réglementaires.

3.4. Test du prototypeCopier le lien

Les tests de prototypes nous ramènent aux principes de la collecte de nouvelles données et peuvent être effectués dans le cadre de groupes de discussion ou d'enquêtes. Lorsque vous testez des prototypes, créez des documents faciles à présenter et à lire pour montrer aux clients les prototypes du produit. Ces documents doivent imiter le matériel de marketing, le langage et le discours de vente que vous utiliseriez si votre produit avait déjà été défini. Vous obtiendrez ainsi le retour d'information le plus réaliste possible et pourrez tester vos projets de matériel de marketing, de langage et de formation pour le personnel de première ligne en même temps que vous testerez votre produit.

Lorsque vous présentez un nouveau produit à vos clients, veillez à élaborer un instrument pour les enquêtes et les groupes de discussion qui permette aux clients d'expliquer ce qu'ils aiment et ce qu'ils n'aiment pas à propos de chaque produit. Si vous avez plusieurs options, il serait très utile de demander aux clients de classer les produits par ordre de préférence. N'oubliez pas de demander aux clients d'indiquer leur sexe, leur âge, leur profession et toute autre caractéristique qui vous permettra de les segmenter, de sorte que vous puissiez voir ultérieurement si un segment particulier a préféré un produit à un autre.

Étant donné que vous parlerez à vos clients de produits très concrets, travaillez avec votre actuaire et définissez des primes approximatives pour chacun d'entre eux. Ainsi, lorsque les clients vous donneront leur avis sur le produit, ils vous donneront également leur avis sur le caractère abordable du produit. Vous pouvez tester une tarification hypothétique. Lorsque vos clients indiquent le classement de leurs produits, demandez-leur s'ils seraient prêts à payer une prime supérieure de 100 % à celle que vous avez estimée. S'ils répondent par la négative, demandez-leur s'ils seraient prêts à payer un prix inférieur. Continuez à réduire le prix, ce qui vous permettra de connaître leur seuil de sensibilité au prix. Si vous atteignez la prime estimée et que le client n'est pas intéressé par le produit à ce prix, demandez-lui quelles caractéristiques, le cas échéant, feraient que le produit vaudrait ce prix, ou si certaines caractéristiques pourraient être éliminées pour rendre le produit plus abordable.

Une méthode plus douteuse sur le plan éthique, mais que certains assureurs utilisent, consiste à vendre au client un produit prototypé (par exemple un MVP, ou produit minimum viable), qui n'est pas encore disponible sur le marché et qui n'est peut-être pas prêt à être entretenu, à une prime déterminée afin de déterminer si les clients potentiels l'achèteront par le biais du canal de distribution prévu. Dans ce cas, lorsque les clients acceptent d'acheter le produit, ils sont informés qu'ils seront officiellement inscrits dans quelques semaines, et leurs réponses sont suivies dans un instrument d'enquête dont certains éléments imitent un formulaire d'inscription. Les informations sur les clients sont saisies afin de pouvoir les contacter pour les tenir au courant de l'évolution du produit.

Soyez conscient des problèmes éthiques que pose la vente à des clients de produits qui n'existent pas encore et, si vous décidez malgré tout d'adopter cette approche, n'acceptez aucun paiement de la part du client. Une fois l'exercice terminé, expliquez au client que le produit a changé et proposez-lui un autre produit s'il est intéressé.

3.5. Développement du produit finalCopier le lien

Après avoir testé le prototype, votre équipe évaluera les résultats des tests et procédera à quelques itérations avec vos équipes actuarielles et de produits. Cette étape peut inclure un deuxième atelier de conception au cours duquel les mêmes participants prendront en compte les résultats des tests et affineront les conceptions. C'est également le moment de procéder à une consultation actuarielle, si vous ne l'avez pas encore fait.

Vous pouvez utiliser des outils tels que le modèle de hiérarchisation RICE, qui classe les produits en fonction de la portée, de l'impact, de la confiance et de l'effort (RICE). Ce modèle peut aider à déterminer les produits les plus viables en termes d'opportunités, de risques et de ressources nécessaires. Le modèle PACEde l'OIT peut vous aider à réfléchir au I de RICE (Impact) en comprenant de manière plus holistique la valeur du produit pour les clients à travers quatre dimensions : Produit, Accès, Coût et Expérience (PACE).

Cette partie du processus de développement exige beaucoup de discipline pour s'assurer que les produits sont simples et faciles à comprendre et à utiliser. Il faut savoir que le fait d'avoir à expliquer aux clients des exclusions, des délais d'attente et des franchises compliqués augmente les coûts de distribution et le risque de vente abusive. Cela réduit également la probabilité que les clients comprennent le produit, et ils risquent donc de l'apprécier moins que vous ne le pensez. En outre, les produits d'assurance multirisque ont généralement une durée courte, comprise entre un jour et un an, et les délais d'attente n'ont donc guère de sens.

Rendre un produit tangible est toujours un défi dans le domaine de l'assurance globale, en particulier si le produit couvre des événements improbables et catastrophiques. Les services à valeur ajoutée tels que la télémédecine, les remises en pharmacie et l'assistance aux véhicules peuvent être très attrayants pour les clients, car ils sont tangibles et peuvent être utilisés même lorsque l'assuré ne subit pas un événement catastrophique couvert par l'assurance.

N'oubliez pas que certaines fonctions supplémentaires peuvent augmenter le prix sans ajouter de valeur ou de tangibilité, puisqu'elles seront très probablement inutilisées. Si certains services à valeur ajoutée sont très utiles, d'autres sont conçus pour des clients aux revenus plus élevés et peuvent ne pas répondre aux besoins de vos clients. Examinez les preuves de l'utilisation des services à valeur ajoutée dans d'autres marchés inclusifs avant de les envisager. Si ces données ne sont pas disponibles, analysez l'utilisation des services à valeur ajoutée sur les marchés traditionnels. Si elle est déjà faible sur ces marchés, elle le sera probablement encore plus sur les marchés inclusifs, où les clients peuvent disposer de moins de temps ou être moins à l'aise pour utiliser des services à distance.