Informe del Director
Esta sección pone en práctica muchas de las impresiones e ideas que se desarrollaron durante la fase de estudio de mercado. En este punto del proceso, todo el grupo de trabajo debe participar activamente, ya que muchas de las ideas que surgieron en la fase de estudio de mercado tendrán que ponerse a prueba, tanto con los clientes como a nivel operativo dentro de la organización. Así pues, es esencial que todo el grupo de trabajo participe en los talleres de diseño, asumiendo con propiedad sus ideas, aportando comentarios y comprometiéndose con las responsabilidades y los puntos de acción. Los talleres de diseño ayudan a generar ideas y garantizan el compromiso de todo el grupo de trabajo, porque cuando todos participan, todos se sienten propietarios del producto.
Ofrecer seguros inclusivos puede ser un proyecto apasionante para el personal de su institución; no sólo está desarrollando productos y procesos nuevos e innovadores, sino que también está interactuando con nuevos socios y, quizá lo más importante, atendiendo a comunidades vulnerables y otros nuevos segmentos del mercado con alternativas útiles. Esto aporta un valor social y comercial que puede entusiasmar a todos los integrantes del grupo de trabajo. En esta fase, desarrollarás ese entusiasmo.
Esta sección también aborda brevemente las formas de hacer operativas las ideas del taller de diseño en asociaciones con nuevos canales de distribución y ejercicios de fijación de precios. También se ofrecen consejos para probar los prototipos generados en el taller de diseño con clientes reales, y algunas claves para finalizar el proceso de desarrollo del producto.
3.1. Prototipos y talleres de diseño
Los talleres de diseño, estructurados sobre el paradigma del diseño centrados en el ser humano, son una forma eficaz de desarrollar prototipos de productos y de implicar a su equipo interno, que tendrá compartir sus conocimientos y apropiarse del producto y el proceso. Estos talleres le permiten pensar en la distribución, el marketing y el recorrido del cliente al mismo tiempo que desarrolla sus productos de seguros inclusivos. También puede utilizar un taller de diseño para trabajar y mejorar un producto existente.
Definición
El diseño centrado en el ser humano es una técnica de resolución de problemas que sitúa a las personas reales en el centro del proceso de diseño, lo que permite crear productos y servicios adaptados a las necesidades del público. El objetivo es tener presentes los deseos, los puntos débiles y las preferencias de los usuarios en cada fase del proceso. De este modo, se pueden crear y mejorar productos para que sean más intuitivos y accesibles, con mayores probabilidades de generar beneficios porque los clientes ya han probado la solución y se sienten más interesados en utilizarla. Herramientas como el mapa del recorrido del cliente, la cocreación y los grupos de discusión pueden ser muy útiles en este proceso.
Hay muchos recursos disponibles sobre cómo gestionar talleres de diseño. IDEO ofrece amplios cursos de formación, y en la Caja de herramientas se enumeran otros cursos gratuitos. En el recuadro 3.1 puede ver un ejemplo de programa y contenido para un taller de diseño. En el recuadro 3.2 puede leer un estudio de caso de una iniciativa de seguros inclusivos en la que los talleres de diseño se celebraron a distancia.
El principio rector de los talleres de diseño es empatizar con su cliente objetivo, lo que le ayudará a imaginar sus vidas y sus vulnerabilidades financieras, y a entender cómo las gestionan. Para empezar, tome como punto de partida lo que IDEO clasifica como "Inspiración", que es un proceso de empatía con sus clientes. A continuación, pase a la "Ideación", en la que se aportan ideas para resolver los problemas de los clientes. Por último, en la fase de "Implementación", diseñe productos y procesos desde la perspectiva de los clientes en lugar de desde la perspectiva de la organización.
A través de este proceso, encontrará formas de crear valor para los clientes, lo que, a su vez, se traducirá en valor para su organización. Puede invitar a un socio de distribución a estos talleres, o puede utilizarlos para identificar posibles canales de distribución (véase el apartado 3.2) y establecer asociaciones posteriormente.
En la medida en que disponga de datos que respalden sus ideas, el taller de diseño será una experiencia enriquecedora. Sin embargo, aunque empiece sin datos, estos talleres le permitirán a usted y sus socios trabajar en colaboración para resolver problemas en torno a un objetivo común: desarrollar productos de seguros más inclusivos para hogares y empresas vulnerables. Tenga en cuenta que crear un producto o prototipo en una burbuja es arriesgado. Para estar centrado en el cliente, tiene que estar absolutamente seguro de que está resolviendo problemas reales para personas reales. Los talleres son un paso hacia el diseño de productos inclusivos, pero no deben utilizarse para sustituir los datos y las opiniones de los clientes.
Organizar un taller de diseño
Paso 1. Reserve tiempo y espacio: Estas sesiones deben durar al menos cuatro horas, bien de forma consecutiva o a lo largo de dos días. Deben celebrarse en una sala de conferencias u otro espacio alejado del puesto de trabajo diario de los integrantes del grupo.
Paso 2. Elija a su equipo: Puede conformarlo a partir de su grupo de trabajo, además de otros actores relevantes de su organización. Para garantizar la mayor variedad de experiencias posible, incluya a personas de distintos puestos y niveles de su organización, así como de distintas líneas de productos.
Tercer paso. Deseche las ideas preconcebidas. Invite a su equipo a dejar a un lado sus prejuicios y cree un espacio que cuestione los sesgos. Una forma de lograrlo es planteando discusiones sobre los prejuicios que restringen las ideas del equipo, o compartiendo algo personal (pero no íntimo) sobre los demás (como las aficiones favoritas de cada uno, sus habilidades especiales, etc.).
Paso 4. Repase todos los datos que ha recopilado. Pida a una persona que resuma brevemente los resultados de todos los estudios de mercado realizados hasta la fecha.
Etapa 5. Identifique algunas hipótesis sobre los riesgos y coberturas que necesitan algunos segmentos objetivo. Para ello, tenga en cuenta tanto los datos como su experiencia. Valide sus hipótesis con los datos disponibles si puede, o bien identifique los datos que necesitará para validarlas.
Paso 6. Si aún no lo ha hecho, defina los segmentos de clientes mediante la recopilación de datos internos, externos o nuevos. Aunque esto podría hacerse en una fase diferente, un taller de diseño es un buen lugar para integrar la segmentación ascendente. Si no dispone de datos, haga algunas suposiciones e identifique los datos que necesita para validar la segmentación y el dimensionamiento del mercado.
Paso 7. Realice una lluvia de ideas de productos para cada segmento pensando en productos que aborden los riesgos que ha identificado. Puede utilizar la información de su estudio de mercado para diseñar productos o puede utilizar hipótesis, o bien puede comenzar el proceso modelando sus ideas a partir de productos existentes. Pida a todos que propongan ideas, ¡y sea valiente! Puede utilizar accesorios como pizarras y notas adhesivas y hacer que los participantes se muevan por la sala y observen las sugerencias de los demás.
Paso 8. Prototipos de productos basados en las ideas de productos del paso 6. En este paso consolidará las ideas, las organizará por segmentos de productos y las convertirá en productos reales. En este punto del proceso, puede consultar a los jefes de producto y a un actuario para evaluar la viabilidad.
Paso 9. Considere el trayecto del cliente, teniendo en cuenta las formas en que se venderán y comercializarán los productos y los canales de pago que podrían ser eficaces tanto para el cobro de las primas como para la distribución de los siniestros. Utilice los principios del pensamiento de diseño y la empatía para considerar cómo entenderán y utilizarán mejor los productos los clientes.
Paso 10. Crear un plan de acción para perfeccionar los prototipos y probarlos sobre el terreno.
Paso 11. Perfeccione los productos y elabore una descripción final del producto para presentarla a los reguladores (si es necesario), así como un trayecto del cliente para tener en cuenta a medida que se finalizan las cuestiones operativas.
Herramientas para talleres de diseño de seguros inclusivos
EA Consultants ha dirigido talleres de diseño en línea para ayudar a las aseguradoras a desarrollar productos de seguros inclusivos utilizando Miro, una herramienta en línea. La herramienta facilita el debate y la lluvia de ideas a distancia y permite a los participantes trabajar en el mismo tablero virtual, completando sus ideas de forma colaborativa.
La figura 3.1 muestra cómo puede crearse un tablero Miro para reflexionar sobre una hipótesis para un segmento de clientes específico: por ejemplo, los vendedores de mercados rurales no pueden perder ingresos durante fenómenos climáticos graves y se beneficiarían de una cobertura de seguro. El tablero considera los supuestos incluidos en esta hipótesis (por ejemplo, que los vendedores del mercado no pueden transportar materiales durante fenómenos graves), las características del segmento de clientes y el tipo de cobertura que puede ser útil para apoyar a este cliente. También tenga en cuenta los canales de distribución y pago que deben utilizarse, y puede establecerse para considerar acciones concretas y próximos pasos.
El ejemplo de la figura 3. 1 puede utilizarse como tablero Miro o adaptarse a una lluvia de ideas en persona. Recuerde que para crear prototipos con clientes en el centro, es necesario cuestionar sus suposiciones y utilizar datos para justificar su pensamiento.
3.2. Canales de distribución
Ya ha recopilado mucha información sobre la opinión que tienen los clientes de los distintos canales de distribución, la frecuencia con que los utilizan y lo mucho o poco que confían en ellos. La frecuencia y la confianza son muy importantes a la hora de considerar el papel de un canal de distribución. En la actualidad, muchas aseguradoras están integrando herramientas digitales en algún aspecto de la distribución back-end o front-end. Pero como muchos mercados objetivo pueden no sentirse cómodos con procesos totalmente digitales, puede ser útil pensar en la distribución de forma más amplia, como un proceso multicanal que llega a algunos clientes objetivo digitalmente y a otros con un toque más humano.
Si es una aseguradora, piense en lo que necesita de su canal de distribución antes de iniciar colaboraciones. Puede confiar en su canal de distribución para todo o parte del trabajo a lo largo del recorrido del cliente. El recuadro 3.3 ofrece una lista de comprobación que su grupo de trabajo puede discutir para identificar sus necesidades de asociación. Pero recuerde que se trata de una asociación: no está subcontratando el trabajo, sino colaborando para conseguir un resultado conjunto. Los socios necesitan productos sencillos, útiles y de precio atractivo. Además, requieren de formación para entender cómo funciona el producto y cómo presentar reclamaciones cuando sea necesario. Otro punto clave es contar con un excelente servicio de atención al cliente para que sus clientes no se sientan decepcionados. Finalmente, se requiere de un proceso de reclamaciones sencillo y sin complicaciones. A veces, los colaboradores necesitan una formación especial en ventas que les enseñe a ofrecer seguros de forma responsable y a no malvender (véase el apartado 3). Si una aseguradora puede ofrecer todo esto, los distribuidores estarán encantados de colaborar con ella.
Una vez que haya identificado lo que busca en un socio, asegúrese de que tiene capacidad suficiente para responder a sus necesidades. Por ejemplo, considere si usted requiere que los cajeros de un socio minorista expliquen los seguros a los clientes en la caja registradora, o bien asegúrese de que el modelo de negocio existente permite formar a los cajeros y dedique tiempo a ello.
En esta parte del proceso es muy importante definir un plan de incentivos atractivo para estos trabajadores de primera línea. Algunos socios involucrarán activamente a las aseguradoras e incluso pagarán directamente al personal de ventas de primera línea con comisiones de las aseguradoras. Otros preferirán gestionar sus propios incentivos y recaudar una cantidad general de comisiones para repartir entre el personal. Tenga en cuenta cómo pueden influir los distintos sistemas en los incentivos de los trabajadores de primera línea. Por ejemplo, en caso de estar bajo presión, ¿están en condiciones de explicar bien un producto? Si los incentivos son muy elevados, ¿cómo se gestionará el riesgo de venta indebida?
También debe ser consciente de que, sin una formación regular y suficiente, es posible que los colaboradores no expliquen bien su producto a los clientes. Para centrarse en el cliente, el personal de primera línea tiene que entender el producto y comunicarse eficazmente sobre él. La formación debe impartirse antes de lanzar los productos, pero también debe actualizarse con frecuencia, ya que la rotación de personal es habitual. La tecnología puede ayudar a reducir el coste de estas actualizaciones al permitir que los módulos de texto, web y vídeo expliquen y refuercen la comprensión de los conceptos por parte del personal de primera línea.
Lista de comprobación para preparar una conversación con un socio distribuidor
Utilice esta lista de comprobación antes de las conversaciones para orientar sus negociaciones. Asegúrese de que las expectativas están claras desde el principio. Piense si este canal de distribución es una fuente cómoda y de confianza para los clientes a la hora de acceder a estos servicios. En última instancia, su objetivo es acercarse al cliente para mejorar su experiencia.
Sensibilización
¿Necesita que el canal de distribución eduque a los clientes sobre su producto y cómo utilizarlo? ¿Se hará con mercadeo sobre la línea (publicidad tradicional) o utilizando recursos bajo la línea (canales no masivos, públicos específicos) que interactúen directamente con los clientes sobre el terreno? ¿Puede el socio de distribución ayudar a diseñar materiales de marketing atractivos para los clientes y fáciles de entender?
Adquisición y registro
¿Se encargará el canal de distribución de inscribir a los clientes en su producto y, en caso afirmativo, utilizará sus propios formularios y tecnología, los suyos o una combinación de ambos? ¿Existe alguna restricción reglamentaria que afecte a su papel en este proceso?
Pagos
¿El canal de distribución cobrará las primas en su nombre? ¿Serán agrupadas o pagadas individualmente por los clientes? Considere el coste de estas transacciones y las ventajas de utilizar uno o varios socios para cobrar los pagos.
Servicio y asistencia posventa
¿Tiene el canal de distribución la capacidad, ya sea a través de sucursales, centros de atención telefónica o personal sobre el terreno, de responder a las preguntas sobre su producto de seguros o resolver los problemas que surgen cuando los clientes pierden las pólizas o necesitan cambiar de beneficiarios?
Gestión de reclamaciones
La gestión de los siniestros forma parte de la asistencia posventa, y es un elemento muy importante para garantizar que los clientes reciban el valor del producto. ¿Puede el canal de distribución facilitar este proceso recopilando información de los clientes y sus familias cuando presentan una reclamación? ¿Puede ayudar a reunir la documentación necesaria?
Aprovechar las asociaciones de distribución en beneficio de socios y clientes - Turaco en Kenia
"Se trata de una relación que requiere inversión, comunicación y una visión compartida de lo que queremos construir juntos " - Rachel Levenson, Directora Comercial de Turaco.
Turaco ofrece soluciones de seguros asequibles a poblaciones desatendidas en Ghana, Kenia, Nigeria y Uganda, integrándose con fintechs e instituciones financieras para ofrecer digitalmente productos de gran consumo.
En Kenia, las limitaciones financieras combinadas con la falta de confianza en los seguros frenan la compra de seguros. Turaco identificó la necesidad de alinear las ofertas de seguros con las relaciones financieras existentes de los clientes para llegar mejor a ellos y garantizar procesos más fluidos.
Turaco se asoció con una gran empresa de financiación de pago por uso (PAYGO) para integrar el seguro en las transacciones financieras de los clientes. La cobertura de hospitalización de bajo coste se combinó con la financiación de teléfonos móviles.
Para Turaco, esto significaba poder aprovechar la confianza en la marca y los sistemas de pago del socio, haciendo que los seguros fueran más accesibles para los clientes. Para su socio PAYGO, el paquete de seguros sirvió como elemento diferenciador en un mercado competitivo, al tiempo que mitigaba el riesgo crediticio protegiendo a los clientes de las crisis financieras. Los clientes asegurados tenían un 60% menos de probabilidades de no pagar sus préstamos.
Los comentarios de los clientes destacaron el valor del seguro incorporado, y muchos de ellos optaron por una cobertura adicional tras adquirir el primer producto. Esto ayudó a convencer a la empresa de financiación PAYGO para que siguiera colaborando con Turaco y mejorara el diseño y los procesos del producto. Mientras tanto, Turaco fue capaz de ampliar un producto pequeño hasta alcanzar volúmenes suficientes para la rentabilidad y la reducción de riesgos.
Un elemento clave de la estrategia de Turaco es asegurarse de que todos los niveles de la organización asociada entienden el seguro y saben cómo hablar de él. Para ello es necesario garantizar la continuidad en el compromiso y la formación de todos los actores involucrados, tanto del personal de apoyo en las oficinas, como al de campo. Levenson dice: "cada persona de la empresa tiene que entender el seguro".
3.3. Fijar el precio de su producto
La fijación de precios es un proceso iterativo y debe considerarse como parte del proceso de desarrollo del producto, y no el punto de partida o de llegada. Al iterar el diseño del producto, es importante acertar con el precio, ya que los recursos de los clientes son limitados; incluso una cobertura muy relevante puede no ser útil para un cliente si no es asequible. Los actuarios pueden ayudarle a determinar unas estimaciones iniciales de precios. A continuación, puede probar estas estimaciones con los clientes objetivo en una actividad de evaluación de prototipos, y ajustarlas y finalizarlas a medida que se perfeccionan la cobertura y las prestaciones del producto.
Los productos de seguros inclusivos exigen un nuevo enfoque en la definición de las tarifas de sus productos, porque es posible que no se disponga de datos, e incluso si se dispone de ellos, los datos pueden no ser exactos. En buena parte esto sucede porque las tablas actuariales tradicionales suelen no incluir el tipo de cliente al que pretenden servir los seguros inclusivos. En algunos casos, estos clientes pueden tener riesgos inferiores a los de la población general (por ejemplo, si pertenecen a un socio de distribución que sólo cubre a trabajadores jóvenes sanos); en otros casos, pueden tener riesgos superiores, (por ejemplo, si viven en condiciones precarias).
Consejos de expertos sobre precios de seguros con todo incluido
En Actuaries in Microinsurance: Managing Risks for the Underserved, J. Blacker y M. Yang recomiendan algunas directrices
- Identificar riesgos financieros basados en datos.
- Agrupar los riesgos mediante la escala, la diversificación y una reserva adecuada.
- Aplicar pruebas de estrés en varios escenarios de precios.
- Disminuir los costes que puede controlar, como los operativos, reduciendo las ineficiencias y apoyándose en asociaciones para la distribución.
- Construir modelos actuariales rigurosos.
La tarificación por experiencia puede ser una herramienta útil para fijar los precios. Este modelo permite a las aseguradoras utilizar datos reales de experiencias pasadas para hacer suposiciones sobre siniestros futuros. Requiere una muestra longitudinal relativamente amplia, que puede estar disponible para algunos riesgos. La gran ventaja de este método es que ayuda a aprovechar la información interna existente sin requerir grandes conjuntos de datos externos sobre poblaciones que pueden no estar bien estudiadas. Por ejemplo, las instituciones de microfinanciación pueden hacer un seguimiento de las tasas de mortalidad de sus propios clientes para evaluar su nivel de riesgo. Así, los actuarios pueden utilizarla para extrapolar el riesgo de mortalidad futuro. En el caso de algunos riesgos, es importante realizar pruebas de estrés en distintos escenarios y contar con hipótesis claras para garantizar que puedan supervisarse adecuadamente. Por ejemplo, si la cartera de una IMF está compuesta principalmente por comerciantes urbanos, pero tiene planes de expandirse a agricultores rurales de más edad, las probabilidades de mortalidad podrían cambiar.
La tarificación de la exposición, por su parte, utiliza datos externos, a menudo aprovechando conjuntos de datos no tradicionales. Puede ser muy útil cuando se consideran coberturas de productos nuevos e innovadores, donde la experiencia es limitada. La tarificación de la exposición se basa en hipótesis sobre la frecuencia y gravedad de los siniestros. Cuando no se dispone de datos, los actuarios pueden utilizar fuentes alternativas de información para complementar sus modelos. Por ejemplo, los riesgos climáticos pueden estimarse revisando los registros de los departamentos agrícolas de las administraciones locales y/o preguntando directamente a los clientes sobre sus propias experiencias y daños recientes. Del mismo modo, los incendios en mercados públicos suelen documentarse en emisoras de radio o periódicos locales. Y existen amplios corpus de investigación sobre las comunidades de bajos ingresos, algunos de los cuales ofrecen datos sobre las conmociones financieras en las comunidades locales. Trabajando con socios y recopilando datos de clientes, encuestas nacionales y fuentes de terceros, las aseguradoras pueden construir modelos suficientemente sólidos.
La tarificación de la credibilidad combina ambos métodos, cuando están disponibles, para garantizar un escenario más creíble. Asigna pesos relativos a cada método, lo que permite a los actuarios aprovechar al máximo la información disponible. Esto puede ser especialmente útil a la hora de presentar nuevos productos a los reguladores, que podrían exigir una explicación sólida de la tarificación para aprobar nuevos productos.
Los gastos administrativos de los productos de seguros inclusivos pueden diferir significativamente de los de los seguros tradicionales, dependiendo de la cadena de valor. Por ejemplo:
- Los productos de seguros integrados pueden tener menores gastos operativos pero mayores costes de comercialización
- Los regímenes de seguros agrarios, como los productos de rendimiento por superficie, suelen incurrir en elevados gastos administrativos debido a los costes de gestión de los siniestros.
En lugar de aplicar una carga estándar de gastos administrativos, las empresas deben analizar la cadena de valor para determinar una representación más exacta de estos costes.
Los gastos de distribución suelen regularse mediante límites a las comisiones pagadas a los intermediarios. Sin embargo, el papel de los socios de distribución puede variar significativamente, abarcando la sensibilización, la afiliación, el servicio y la gestión de siniestros. Estas funciones deben orientar la asignación de los gastos de distribución.
En algunas regiones, los reguladores permiten costes adicionales para los proveedores de plataformas o tecnología, como las insurtech. Estos gastos también pueden incorporarse al precio del producto de acuerdo con las directrices reguladoras.
3.4. Pruebas de prototipos
Las pruebas de prototipos nos remiten a las etapas de recopilación datos y pueden realizarse en grupos de discusión o encuestas. Cuando pruebe prototipos, considere elaborar materiales presentables y fáciles de leer para mostrar a los clientes los productos que está planeando. Estos deben imitar los materiales de mercadeo, el lenguaje y el discurso de ventas que utilizaría si su producto ya estuviera definido. De este modo, obtendrá la información más realista posible y podrá evaluar la pertinencia de los materiales de mercadeo, el lenguaje y la formación del personal de primera línea al mismo tiempo que prueba el producto.
Cuando muestre a los clientes un nuevo producto, asegúrese de elaborar un instrumento para aplicar encuestas y realizar grupos de discusión que permita a los clientes explicar qué les gusta y qué no les gusta de cada producto. Si tiene varias opciones, sería muy útil pedir a los clientes que clasifiquen los productos por orden de preferencia. No olvide pedir a los clientes que indiquen su sexo, edad, ocupación y cualquier otra característica por la que vaya a segmentarlos, para poder ver después si un segmento concreto prefiere un producto a otro.
Dado que va a hablar a los clientes de productos muy concretos, trabaje con su actuario y defina unas primas aproximadas para cada uno de ellos. De este modo, cuando los clientes le den su opinión sobre el producto, también le estarán dando su opinión sobre la asequibilidad del mismo. Puedes probar precios hipotéticos. Cuando sus clientes indiquen su clasificación del producto, pregúnteles si pagarían una prima que sea un 100 % superior al monto que usted ha calculado para su producto. Si dicen que no, pregúnteles si pagarían un precio inferior. Siga reduciendo el precio para conocer su umbral de sensibilidad. Si llega a la prima estimada y no están interesados en pagar el producto a ese precio, pregúnteles qué características, en su caso, harían que el producto valiera ese precio, o si se podría eliminar alguna característica para que el producto fuera más asequible.
Un método cuestionable desde un punto de vista ético, pero que algunas aseguradoras sí utilizan, consiste en vender al cliente un producto prototipo (por ejemplo, un MVP, o producto mínimo viable), que aún no está disponible en el mercado y puede no estar listo para ser atendido. Este producto suele tener una prima fija con el fin de averiguar si los clientes potenciales lo comprarán a través del canal de distribución previsto. En este caso, cuando los clientes aceptan comprarlo, se les dice que se les inscribirá oficialmente por unas semanas, y se hace un seguimiento de sus respuestas a través de un instrumento, que generalmente es una encuesta, con algunos elementos que imitan un formulario de inscripción. Los datos de los clientes se recogen para poder ponerse en contacto con ellos y ofrecerles información actualizada sobre el desarrollo del producto.
Tenga en cuenta las cuestiones éticas que plantea vender a los clientes productos que aún no existen y, si aun así decides adoptar este enfoque, no acepte ningún pago del cliente. Cuando termine el ejercicio, explique al cliente que el producto ha cambiado y ofrézcale otro producto si está interesado.
Diseño y creación de prototipos de productos - Pioneer Life en Filipinas
El innovador producto ER Care de Pioneer Life cubre a los clientes cuando acuden a urgencias. No requiere dinero en efectivo (sujeto a los límites de cobertura) y permite a los clientes recibir atención de urgencia en un hospital o clínica.
El producto nació de las conversaciones entre Pioneer y sus clientes durante las visitas al campo. En una de esas conversaciones, el CEO de Pioneer Inc. Lorenzo Chan, Consejero Delegado de Pioneer Inc., y sus colegas estaban visitando a un cliente en su casa y se encontraron con unos 10 personas más de las que tenían planeado esperando para recibirles. Chan decidió convertir esta visita en una reunión informal e interactiva y preguntó a los visitantes si tenían necesidades en las que una aseguradora pudiera ayudarles. Algunos contaron que, cuando van a urgencias, el hospital les exige un depósito. No poder pagar significa no tener acceso a servicios médicos urgentes.
A Chan le pareció interesante, pero al recordar esa experiencia aseguró que "dos o tres anécdotas no hacen un concepto". Volvió al socio microfinanciero de Pioneer para validar los intercambios, y luego organizó algunos grupos de discusión con clientes. Éstos confirmaron la necesidad de atención de urgencia sin efectivo en ese segmento del mercado.
Pioneer encontró un socio con conexión a una red de clínicas y hospitales accesible al mercado. Diseñaron un prototipo de producto y lo probaron con más clientes potenciales. Uno de los aciertos del proceso fue incluir la atención a la maternidad como prestación de urgencia, ya que las mujeres se enfrentaban al mismo problema cuando llegaban al hospital para dar a luz. Pioneer volvió a la mesa de diseño e incluyó una pequeña cobertura para maternidad.
Diseñar el producto requirió múltiples iteraciones de conversaciones con los clientes, volver a la mesa de dibujo y ajustar el producto. También requirió una idea muy clara del tipo de colaboración que sería fundamental para garantizar que se satisfacían las necesidades del cliente. Tras una prueba piloto en 2019, el lanzamiento del producto se interrumpió en 2020 como consecuencia de la pandemia de COVID-19. El producto se relanzó en abril de 2021 y, en 2022, Pioneer había vendido 11.600 pólizas con un valor total de primas de 440.000 dólares.
3.5. Desarrollo del producto final
Tras probar el prototipo, el equipo evaluará los resultados de las pruebas y realizará algunas iteraciones con los equipos actuarial y de producto. Este paso puede incluir un segundo taller de diseño en el que los mismos participantes aprovechen los resultados de las pruebas y perfeccionen los diseños. También es un buen momento para una consulta actuarial, si aún no lo ha hecho.
Puede utilizar herramientas como el modelo de priorización RICE Scoring, que puntúa los productos según su Alcance, Impacto, Confianza y Esfuerzo (RICE, por sus siglas en inglés). Esto puede ayudar a determinar qué productos son más viables en términos de oportunidad, riesgo y recursos necesarios. El modelo PACEde la OIT puede ayudarle a pensar en la I de RICE (Impacto) comprendiendo de forma más holística el valor del producto para los clientes a través de cuatro dimensiones: Producto, Acceso, Coste y Experiencia (PACE).
Esta parte del proceso de desarrollo requiere mucha disciplina para garantizar que los productos sean sencillos y fáciles de entender y utilizar. Tenga en cuenta que tener que explicar a los clientes exclusiones complicadas, tiempos de espera y franquicias aumenta los costes de distribución y el riesgo de venta abusiva. También reducirá la probabilidad de que los clientes entiendan el producto, por lo que podrían valorarlo menos de lo que usted prevé. Además, los productos de seguros inclusivos suelen tener plazos cortos, entre un día y un año, por lo que los periodos de carencia pueden tener poco sentido.
Hacer tangible un producto es siempre un reto en el ámbito de los seguros inclusivos, sobre todo si el producto cubre sucesos eventos poco probables. Los servicios de valor añadido, como la telemedicina, los descuentos en farmacia y la asistencia para vehículos, pueden resultar muy atractivos para los clientes, ya que son tangibles y pueden utilizarse incluso cuando el asegurado no sufre un suceso catastrófico cubierto por el seguro.
Recuerde que algunas funciones adicionales pueden aumentar el precio, pero no añadir valor o tangibilidad, ya que lo más probable es que no se utilicen. Aunque algunos servicios de valor añadido son muy útiles, otros están pensados para clientes con ingresos más altos y puede que no satisfagan las necesidades de sus clientes. Revise las pruebas de uso de los servicios de valor añadido en otros mercados inclusivos antes de considerarlos. Si no dispone de estos datos, analice el uso de los servicios de valor añadido en los mercados tradicionales. Si ya es bajo en esos mercados, es probable que sea menor en los mercados inclusivos, donde los clientes pueden disponer de menos tiempo o sentirse menos cómodos utilizando servicios a distancia.
Probar prototipos de productos con clientes - AXA Mandiri, Indonesia
La investigación de AXA Mandiri en Indonesia (véase el estudio de caso 2.2) condujo al desarrollo y ensayo de varios productos basados en la recopilación externa de datos y los talleres de pensamiento de diseño. Estas tarjetas se utilizaron después para probar prototipos con clientes de muestra.
Lista de control: Diseño de productos y procesos
¿El equipo...